Este artículo refleja mi percepción sobre algunos fenómenos organizacionales relacionados con el área de abastecimiento estratégico. Me gustaría que a través del planteamiento de mis ideas se generen nuevas preguntas, comentarios e ideas que nos permitan a todos los que trabajamos en esta área tan interesante plantear soluciones innovadoras a los problemas que enfrentamos. Este artículo refleja mi punto de vista, sin embargo estoy claro de que el lector tiene todo el derecho a disentir de ellas. Recuerde, como dice mi gran amigo Eleodoro Ventocilla, “escuchar es distinto a estar de acuerdo”. En este caso “leer es distinto a estar de acuerdo”.
A efectos prácticos voy a utilizar el término gasto y costo de forma indiferente, aunque estoy consciente de su diferencia conceptual[1].
Foco en ingresos
El éxito del aumento de rentabilidad de una empresa está tanto en las estrategias de aumento de las ventas como en el control de los gastos.
En mi experiencia de varios años como Consultor de Empresas he visto que existe un desbalance entre el tiempo que los altos ejecutivos de las empresas dedican a diseñar estrategias y dirigir las acciones para aumentar los ingresos y el tiempo que invierten en controlar los costos y gastos de sus organizaciones. Alguien que vende más seguramente gana más. Alguien que reduce los costos de su departamento, no siempre gana más.
En muchos casos la razón se encuentra en la misma empresa: en el esquema de incentivo a los gerentes. Los sistemas de recompensa en muchos casos premian la consecución de metas de aumento de ingresos y no premian el logro de metas de reducción de costos. El mensaje que reciben los gerentes es “aumenta las ventas, cueste lo que cueste”. Esta “licencia para gastar” permite justificar en muchos casos un aumento de los gastos y no existe ninguna garantía de que esta inversión sea rentable.
Hacer sólo énfasis en las metas de incremento de las ventas, sin hacer explícito que debe cumplirse haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles puede poner en riesgo el logro de las metas de rentabilidad. Y este mensaje debe ser transmitido constantemente a todos los departamentos de la organización. Un plan de aumento de los ingresos debe elaborarse involucrando a un área de la empresa, generalmente olvidada en la definición del plan estratégico, llamada compras, procura o abastecimiento.
Esta área encargada de abastecer a la empresa de los productos y servicios necesarios para su operación, debe trabajar en equipo con el resto de las áreas que solicitan la compra de productos y servicios para garantizar la adquisición de los mismos bajo las mejores condiciones técnicas, comerciales y económicas para la empresa.
El hecho que en algunos casos el área de compras sea de alguna manera subestimada puede ser consecuencia de dos situaciones: la primera, que ya mencionamos, es el esquema de incentivos que premia y destaca a las áreas que generan los ingresos. Se limita a las áreas de compras a procesar órdenes y autorizar pagos a los proveedores. La segunda porque el área de abastecimiento No asume la responsabilidad de demostrar el valor agregado que le aporta a la empresa. Por ello es necesario contar con un sistema de medición que demuestre el valor que aporta a la organización a través de la generación de ahorros, mejoras en los procesos, satisfacción de las necesidades de las áreas usuarias, entre otros aspectos. Las áreas de apoyo tienen que “venderse” internamente en la organización mostrando sus logros y éxitos, nadie lo va a hacer por ellos. Este es el primer paso para crear sistemas de incentivo que promuevan la reducción de gastos. Recuerde que sólo se puede gerenciar lo que se puede medir.
Con frecuencia se asume que cada área de la empresa debe adquirir y contratar los productos y servicios porque son las que tienen la experticia técnica de lo que se necesita comprar. Lo cierto es que en gran medida el éxito de la compra No está en el dominio técnico del producto o servicio a adquirir, sino en el ser capaz de aplicar un proceso eficiente y efectivo de abastecimiento que garantice la mejor negociación para la empresa. Este conocimiento en materia de entendimiento del gasto, en cuanto a su volumen y frecuencia, y de la definición de las mejores estrategias de compra y negociación generalmente No está en las áreas técnicas.
Hoy en día el éxito en el control de costos y gastos depende en gran medida de la capacidad de trabajo en equipo entre el área de abastecimiento y el resto de las áreas de la empresa. Compras No puede ser tratada como un área aislada que ocupa la oficina del rincón en la que nadie quiere estar. Las empresas líderes han comprendido que abastecimiento es una función estratégica que debe ocupar un lugar en la mente de la alta gerencia, del presidente y de la junta directiva a la hora de ejecutar y hacer seguimiento al logro de las estrategias corporativas.
Es imperativo que el área de abastecimiento juegue un rol más estratégico, al que muchas veces No está acostumbrado y por ello deberá enfrentar retos importantes:
- Falta de entendimiento por parte de los ejecutivos sobre las oportunidades que existen en esta área
- Falta de apoyo a la función de abastecimiento
- Ausencia de liderazgo en el área de abastecimiento
- Falta de alineación entre los objetivos del área y los objetivos corporativos
- Debilidades en la estructura del área en si misma y dentro de la organización
En países con un alto grado de desarrollo de las áreas de abastecimiento, cada vez más las áreas de compra son vistas como factor clave en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones. Un estudio de Caps Research indica que en el 91,89% de las organizaciones el CPO (Chief Purchase Officer) se encuentra al menos 2 niveles por debajo del CEO (Chief Executive Officer).
Estrategias
El área de abastecimiento debe ser capaz de comprar lo mismo a mejor precio o algo mejor al mismo precio. Para ello se pueden aplicar una serie de estrategias cuyo éxito ha sido comprobado en diversos sectores industriales. Entre estas estrategias están:
· Mejora de especificaciones
o Racionalizar/normalizar artículos
o Sustituir o cambiar materiales o componentes
o Aplicar análisis de valor del producto
o Aplicar ingeniería de valor del producto
o Analizar costo de ciclo de vida
· Concentración de volumen
o Reducir el número de proveedores
o Unir volúmenes de distintas unidades de negocio
o Redistribuir volúmenes entre los proveedores
o Combinar volúmenes de categorías distintas
o Desarrollar alianzas entre compradores
o Racionalizar/estandarizar artículos (combinar con mejora de especificaciones)
o Reingeniería de procesos
o Optimizar el flujo físico de materiales
o Integrar la logística
o Compartir beneficios de mejoras de productividad
· Abastecimiento global
o Aumentar el ámbito geográfico de la base de proveedores
o Considerar/analizar nuevos proveedores
o Aprovechar los incentivos arancelarios
o Second-tier suppliers. Apalancar en proveedores de los proveedores
· Relación de alto valor o reestructuración de la relación
o Analizar competencias escenciales
o Examinar decisiones estratégicas: hacer vs. Comprar
o Ajuste en el nivel de integración vertical
o Crear alianzas de penetración de mercado
o Establecer joint ventures
o Utilizar alianzas estratégicas
o
· Validación del mejor precio
o Renegociar precios actuales
o Utilizar licitación competitiva
o Desarrollar contratos a largo plazo
o Com
[1] Los costos representan erogaciones y cargos asociados clara y directamente con la adquisición o la producción de los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales un ente económico obtuvo sus ingresos. Los Gastos representan flujos de salida de recursos, en forma de disminuciones del activo o incrementos del pasivo o una combinación de ambos, que generan disminuciones del patrimonio, incurridos en las actividades de administración, comercialización, investigación y financiación, realizadas durante un período, que no provienen de los retiros de capital o de utilidades o excedentes. Fuente: Consejo Técnico de la Contaduría.
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