TCO vs. TMV

Por Javier V. Carnevali P.

El TCO (Total Costo of Ownership) o CTP (Costo Total de Propiedad) es un concepto que todo profesional de Compras debe conocer hoy en día.

Si bien este concepto debe ser un principio bajo el cual todo profesional de Compras debe trabajar, en este artículo deseo introducir un concepto que he llamado TMV (Total Market Value) o VTM (Valor Total de Mercado) que permite dar un paso más allá del TCO.

TCO – Total Cost of Ownership

Un área de Compras que se considere moderna y que aplique las mejores prácticas entiende perfectamente este concepto y se asegura de que sus decisiones de adjudicación se base en este concepto.  El concepto de TCO debe ser un Principio en el trabajo de cualquier profesional de Compras.

El TCO implica asegurar que la decisión de Compra se toma considerando todos los componentes del Precio del producto o servicio que vamos a adquirir.

EL CASO DE LA COMPRA DE LAS IMPRESORAS Juan es Comprador.  Tiene bajo su responsabilidad realizar la adquisición de 100 impresoras y quiere asegurarse de seleccionar aquella que mejor cumple las especificaciones del área de Sistemas y además que represente la mejor relación precio/valor para la empresa. Juan ya se aseguró de que las impresoras fueran evaluadas por el área de Sistemas y ya tiene 3 opciones que cumplen perfectamente las especificaciones.  También evaluó a las empresas que las proveen para asegurarse de que cuentan con todas los requerimientos comerciales, financieras y de servicio. Juan sabe que para asegurar que está tomando la mejor decisión de compra tiene que aplicar el principio de TCO.  Para ello se asegura de cotizar el precio de cada impresora, pero adicionalmente el precio de los cartuchos de tinta, el servicio de mantenimiento y la garantía de los equipos.  Adicionalmente solicitó a cada proveedor que enviara una ficha técnica detallada del rendimiento de los cartuchos de tinta. ¿Por qué un Comprador necesita información sobre el rendimiento de los cartuchos? ¿No será esta información algo que debería interesarle al área de Sistemas exclusivamente? Juan sabe que la mejor decisión de Compra debe basarse No solo en el precio de las impresoras, sino en el Gasto Total que estas impresoras generarán a lo largo de su vida útil.  Para hacer el cálculo de este Gasto, será importante entender cuántos cartuchos va a requerir cada marca de impresora para operar durante un determinado período de tiempo. Juan recibió la siguiente cotización de parte de cada proveedor: Precios Unitarios Marca X Marca Y Marca Z Impresora ($) 1,000 1,500 2,000 Cartucho ($) 300 200 150 Mantenimiento ($ anual) 10,000 11,000 12,000 Garantía (3 años) Incluida Incluida Incluida Adicionalmente recibió la siguiente información: Rendimiento Marca X Marca Y Marca Z Páginas por cartucho 2,500 1,000 1,500 Asumiendo que la demanda anual de impresiones será de unas 100,000 páginas por cada impresora, el cálculo del TCO anual de las Impresoras sería el siguiente: Concepto Cantidad Marca X Marca Y Marca Z Impresora 100 $100,000* $150,000* $200,000* Cartucho X 4,000 ¸ $1,200,000… Cartucho Y 10,000 ¸ $2,000,000… Cartucho Z 6,667 ¸ $1,000,000… Mantenimiento (anual) 1 $10,000 $11,000 $12,000 Total TCO $ 1,310,000 $ 2,161,000 $ 1,212,000 Como se puede notar, si Juan toma la decisión de adjudicación solamente por un criterio de Precio de las Impresoras, la mejor opción es la Marca X (con un Precio de $1,000 pesos por impresora), sin embargo al utilizar el concepto de TCO y calcular el Gasto Total anual que cada Impresora va a generar, la mejor opción es la Marca Z. Notas: * El Gasto Total de cada Impresora se calcula multiplicando: Cantidad * Precio Unitario ¸ La Cantidad anual de Cartuchos se calcula: (100,000 / Rendimiento) *100 …  El Gasto de Cartuchos se calcula: Cantidad * Precio Unitario

TMV – Total Market Value

Sabemos que el concepto del TCO es clave para tomar decisiones de Compra.  Ahora bien, por experiencia reciente en la negociación de algunos proyectos de innovación me di cuenta que existen factores más allá del Gasto Total de un producto o servicio que se deberían considerar porque tienen influencia en la toma de decisión de a qué proveedor adjudicar el negocio.

Estos factores adicionales tienen que ver con el cálculo del impacto que el producto o servicio podría tener en las Ventas de la empresa, de manera que No solamente la decisión se debería tomar considerando los Gastos Totales del producto o servicio sino también considerar el beneficio adicional o Valor Total que ese producto o servicio, gracias a que representaría una ganancia incremental a la empresa.  Es decir, con base en el Valor Total de Mercado.

EL CASO DE LA COMPRA DE TAPAS PLÁSTICAS Juan es Comprador.  Tiene bajo su responsabilidad apoyar al área de Marketing en un proyecto para cambiar las tapas plásticas de un producto que vende la empresa. Juan sabe que además del precio de la tapa plástica debe considerar algunos otros componentes del precio que aseguren que la decisión de Compra se realizará con base en el principio del TCO.  Es por ello que Juan solicita a los proveedores cotizar el precio por tapa y además el precio de los moldes. Juan recibió la siguiente cotización de parte de cada proveedor: Precios Unitarios Marca X Marca Y Marca Z Tapa plástica 0.35 0.40 0.45 Molde 350,000 150,000 25,000 Adicionalmente recibió la siguiente información: Concepto Marca X Marca Y Marca Z Duración del molde* 1 año 2 años 3 años Notas: * La duración del molde está en función a la cantidad de tapas a producir, que es      la misma para cualquiera de los proveedores. (Continúa...)

            En este caso el cálculo del TCO es más complejo que en el de las impresoras.  El hecho de que los moldes tengan distinta duración de tiempo para cada proveedor nos obliga a extender el horizonte de tiempo del análisis para poder hacer una comparación justa.

(Continuación…) EL CASO DE LA COMPRA DE TAPAS PLÁSTICAS Asumiendo que la demanda anual de tapas plásticas será de unas 10,000,000 unidades, el cálculo del TCO sería el siguiente: Concepto Cantidad Marca X Marca Y Marca Z Tapa plástica 10,000,000 3,500,000 4,000,000 4,500,000 Molde Año 1 1 350,000* 150,000¸ 25,000… Molde Año 2 1 350,000* 0 Molde Año 3 1 350,000* 150,000¸ 0 Total TCO 4,550,000 4,300,000 4,525,000 Como se puede notar, si Juan toma la decisión de adjudicación solamente por el TCO adjudicaría el negocio al proveedor de la Marca Z. Notas: *  Cada año el proveedor de Marca X requiere producir un nuevo molde, por tanto cada año se pagan $350,000 pesos ¸ Cada 2 años el proveedor de Marca Y requiere producir un nuevo molde, por      tanto se paga $150,000 pesos en el Año 1 y 3 …  Cada 3 años el proveedor de Marca Z requiere producir un nuevo molde, por      tanto se paga solo $25,000 pesos en el Año 1 (Continúa...)

Ahora bien, en algunos casos vale la pena analizar esta decisión tomando en cuenta otros Factores que No están relacionados con el Precio de los productos o servicios, sino con el Valor que podrían generar en el mercado.  Asumamos que Marketing argumenta que prefiere la Tapa del proveedor de la Marca X porque es estéticamente más atractiva que la del proveedor de las Marcas Y y Z.  En estos casos vale la pena que este factor influya en la decisión.  No necesariamente es una ventaja tecnológica de un proveedor y otro, pero si un elemento que impacta suficientemente en la percepción del consumidor, que finalmente va a tomar la decisión de compra.

Si quisiéramos aplicar el Principio del TMV al caso de las Tapas, la decisión podría ser diferente.  Asumamos que efectivamente un Estudio de Mercado reveló que la tapa Marca X generó una mayor intención de compra de la tapa Marca Z, entonces ¿Cómo tomar una decisión definitiva? Sabemos que la tapa Marca Z es la que genera menor Gasto Total en un período de 3 años y basados en el principio de TCO deberíamos adjudicar a ese proveedor.  Por otro lado, es posible que la venta del producto que vamos a fabricar se venda más solo por el hecho de tener una tapa más atractiva y que permite estimar que debido a esto existe una intención de compra mayor por parte de los consumidores.

(Continuación…) EL CASO DE LA COMPRA DE TAPAS PLÁSTICAS Suponiendo que las Ventas Potenciales dependerán de cuál tapa plástica se seleccione y que la Marca X tiene un 2% más de intención de compra que la Marca Y y que la Marca Z tiene 1% más de intención de compra que la Marca Y: Concepto Marca X Marca Y Marca Z Ventas Potenciales 48,960,000 48,000,000 48,480,000 El cálculo del TMV sería el siguiente: Concepto Cantidad Marca X Marca Y Marca Z Tapa plástica 10,000,000 3,500,000 4,000,000 4,500,000 Molde Año 1 1 350,000 150,000 25,000 Molde Año 2 1 350,000 0 Molde Año 3 1 350,000 150,000 0 Beneficio incremental -960,000* 0* -480,000* Total TMV 3,590,000 4,300,000 4,045,000 Como se puede notar, si Juan toma la decisión de adjudicación solamente por el TCO adjudicaría el negocio al proveedor de la Marca Z, sin embargo al considerar el impacto que tendría cada una de esas tapas en la Venta del producto final, la mejor opción es la Marca X. El valor del TMV es un valor referencial que sirve para comprar de forma equitativa las distintas opciones y tomar una decisión considerando otros factores más allá del Gasto Total de cada opción. Notas: * El beneficio incremental es negativo para generar un efecto en contra de los     Gastos.  Se calcula como una diferencia entre las Ventas Potenciales de cada       Marca respecto a la que tiene menor Venta Potencial.

El TMV considera factores adicionales al TCO que permiten cuantificar el impacto que el producto o servicio adquirido tendrá en el mercado.  Estos factores adicionales deben ser considerados para asegurar que la decisión de Compra es la más conveniente para la empresa.

El TMV debe basarse en información mensurable y objetiva.  Para ello es usual que se tengan que realizar investigaciones de mercado que permitan cuantificar los factores adicionales al TCO que se deben considerar.

Para trabajar bajo el principio del TMV se necesita que el profesional de Compras se involucre más allá de sus funciones tradicionales.  Que se familiarice con las marcas que comercializa la empresa, que entienda cómo sus decisiones influyen en las decisiones de compra de los consumidores y que tanto la estrategia de marketing como la de compras estén alineadas.  Finalmente, es ese consumidor el que reconoce valor en nuestras marcas y toma la decisión de compra.  Conocerlo mejor nos permite hacer lo posible por satisfacer sus necesidades, lo cual retribuirá con su lealtad y preferencia.

Los retos de las áreas de Compra de empresas latinoamericanas

Recientemente me hicieron esta pregunta en el primer panel en español del SAP Ariba Live 2017 donde tuve el placer de compartir con dos colegas: Juan Ramiro Martínez de Bancolombia y Daniel Halac de Atento:

"¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las áreas de Compra de empresas latinoamericanas?"

Mi respuesta fue la siguiente:

El primer reto considero que está relacionado al acceso al talento en Abastecimiento Estratégico.  Si bien la evolución de las áreas de Compra en empresas latinoamericanas ha sido importante en los últimos años, considero que aún falta por desarrollarse un mercado de talento que sea capaz de enfrentar retos relacionados a mejorar la rentabilidad de las empresas.

Las empresas que tienen un área de Abastecimiento Estratégico muy desarrollada usualmente invierten en sus propios programas de formación donde los colaboradores aprenden los conceptos, modelos, metodologías y técnicas requeridas para desempeñarse de forma competente en la gestión de las categorías de gasto de la empresa.

Algo que será clave para lograr que estas competencias que se van a desarrollar en los colaboradores del área se mantengan en la empresa, habrá que invertir en:

- Programas de retención del talento: al instante en que uno invierte en la formación de una persona, incrementa la probabilidad de que otra empresa se interese en ella.  Es por esto que será necesario trabajar de la mano con RRHH para que existan programas que permitan retener al talento clave.

- Programas de gestión del conocimiento:  es muy común que el conocimiento sobre abastecimiento estratégico esté en las mentes de los colaboradores del área.  Es importante invertir en programas que permitan que ese conocimiento se haga explícito y quede en la empresa en forma de:  caso de éxito, manual, curso, etc.  hay que buscar la manera de que ese conocimiento se difunda a otras personas y que quede en documentos o medios (preferiblemente electrónicos).

El segundo reto que considero enfrentan las áreas de Compra es Acelerar el Paso.  Me refiero a que otras empresas de otras latitudes llevan años de ventaja en el desarrollo del Abastecimiento Estratégico y las empresas latinoamericanas que aún no hayan comenzado a evolucionar sus procesos de abastecimiento tienen que avanzar de forma rápida para asegurar que adopten lo antes posible.  Las empresas que recién comienzan esta evolución, tendrán que acelerar el paso.

Para reforzar mi punto en el post sobre "Ahorro contra Presupuesto" me gustaría compartir una historia llamada "La Tribu" que leí en el libro "El Ala del Silencio, metáforas vitales" escrito por Eleodoro Ventocilla.

Aquella tribu tenía la vida resuelta.  Ellos conocían los ritmos de la naturaleza.  Los conocían tanto que tenían un calendario de piedra.

Si alguno olvidaba cuándo sembrar, sólo tenía que leer el calendario de piedra para recordarlo.  Ahí se indicaba el tiempo de las cosechas y el tiempo de las lluvias.

Pero...un día cuando debía llover...no llovió.

Reunieron al consejo de ancianos y preguntaron:

"¿Qué se hace cuando debe llover y no llueve?"

El consejo de ancianos deliberó, llegó a una conclusión y dijo: 

"No sabemos...aquí siempre llovió.  Sin embargo, es probable que la vida que hemos llevado haya ofendido a los Dioses.  Es innegable que si nos niegan la lluvia es porque algo hemos hecho que les ha ofendido.  Por tanto, creemos que sería bueno alegrar a los Dioses y obtener su perdón; así pues, les sugerimos bailar para alegrar a los Dioses".

Aquella noche todos los miembros de la Tribu bailaron como nunca habían bailado y al hacerlo le abrieron al día siguiente de sus vidas, dos opciones:

O llueve, o no llueve...

Si llueve, rápidamente llegan a una conclusión: bailar es la solución cuando No llueve.  Por tanto, ordena el Jefe: "pongan en el calendario de piedra que cuando No llueve, hay que bailar".

Si no llueve la conclusión debería ser similar: "bailar no funciona, colóquese en el calendario de piedra que ese esfuerzo es inútil".

Sin embargo, los seres humanos no somos así; los seres humanos usualmente decimos "Hemos bailado mal", "deberíamos hacernos pintado" o "deberíamos haber hecho ayuno" o "haber tocado otra música", y entonces la Tribu puede volver a bailar y al hacerlo renovará sus dos opciones:

O llueve, o no llueve

Cuando por fin llueve, la Tribu se alegra y unos a otros se dicen: "Ya ven, lo único que hacía falta era tener un poco de constancia".

Y así fue como nació la Planificación Estratégica:  el arte de bailar todos los años variando la música o el ropaje.

Si por causalidad, uno de los integrantes de la Tribu dijera: "un momento, paren la bailadera".  ¿Por qué no nos dedicamos a algo para lo que No haga falta la lluvia?, ¿Por qué no nos dedicamos a la minería o a la pesca? ¿Por qué no vamos a la montaña y traemos agua de los altos lagos?; 

aumentaría el número de opciones, aun cuando continuara la sequía.

y quizá algunos seguirían al autor de la iniciativa, pero probablemente la mayoría continuaría bailando.  Después de todo somos humanos.

Muchas empresas siguen el ritual de elaborar un Plan Estratégico acompañado de un Presupuesto y en sí mismo ese proceso es útil, el problema es cuando se utiliza como única referencia para la toma de decisiones, la acción y el reconocimiento.  El cumplimiento del Plan es la razón de existir, lo que escribimos en él debe cumplirse a toda costa, no importa si hace sentido o no para la realidad que estamos viviendo en ese momento.  

Por el contrario, el modelo de Administración Estratégica* reconoce que constantemente debemos estar revisando y evaluando nuestras acciones para asegurar de que hacen sentido con la estrategia de la empresa, esto independientemente si esas acciones estaban o no en el Plan.  El reconocimiento entonces está basado en resultados concretos y se mide a través de indicadores que permiten determinar el impacto que esas acciones crearon en los resultados del negocio.

El proceso de Administración Estratégica se centra en tener una ejecución continua (decisión y acción) dirigida al cumplimiento de la misión y visión de la empresa.  No se centra en el cumplimiento del Plan.  Este modelo tiene 5 fases:

I.    Diseñar del Futuro
    A. Visualizar el Futuro Posible    B.  Decidir el Posicionamiento

II.   Reconocer el Presente
    A. Investigar Requerimientos    B.  Evaluar Capacidades

III.  Decidir la Acción
    A.  Decidir Objetivos

    B. Definir Iniciativas/Proyectos

IV.  Medir el Impacto
    A.  Diseñar Indicadores de Impacto    B.  Establecer el Scorecard

V.    Administrar la Acción
    A.  Formular el Presupuesto    B.  Programar la Acción Inmediata

Las fases I y II se ajustan con menos frecuencia que el resto. Las fases III, IV y V se ejecutan tomando en cuenta las realidades del entorno y se ajustan para asegurar foco y dirección en el cumplimiento del futuro posible. 

"Si un barco No llega al puerto, rara vez es culpa del puerto" 

                                                                    - Eleazar Grynbal 

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* El Modelo de Administración Estratégica es propiedad intelectual de DKVGROUP.

Ahorros contra Presupuesto

"Si tu equipo tiene objetivos de ahorro contra presupuesto de gasto y lo reconoces por lograrlos, los estás premiando por haberse equivocado" - Javier Carnevali

No digo que entonces hay que castigar un error en la estimación en el presupuesto.  Solo digo que el indicador de ahorro debe medirse contra una base diferente.

Hacer que la evaluación de desempeño de una persona dependa del cumplimiento de objetivos de presupuesto puede incentivar conductas inadecuadas como "inflar" el presupuesto para que cuando midan los ahorros sea fácil alcanzarlos.  En cambio, medir ahorros comparando el precio unitario en la compra de un material contra el precio unitario de ese material del año anterior, si nos asegura que el trabajo del responsable de esa negociación contribuyó a una mejora en la rentabilidad de la compañía.

Hay empresas que miden el desempeño de sus colaboradores basado en objetivos de presupuesto. Al hacer esto, el incentivo es hacer lo necesario para cumplir el presupuesto y No necesariamente lo necesario para mejorar el desempeño real del negocio.

Considero que la Evaluación de Desempeño basada en presupuesto tiene 2 problemas principales:

1.-  El problema de origen (antes de aprobarse el presupuesto):  el incentivo al momento de elaborar el presupuesto será a colocar porcentajes de incremento en los precios de los diferentes materiales y servicios superiores a los que realmente creemos que se van a dar para asegurar que es un objetivo alcanzable.  No digo que necesariamente las personas lo hacen, pero si definitivamente generamos el incentivo para hacerlo.

Si creo que un material tendrá un incremento del 3% para el año siguiente y mi bono depende si logro reducir ese incremento, el incentivo es a colocar más del 3% por ejemplo, 5% para que al cumplirse el objetivo, esté seguro de que me darán mi premio.  La reacción natural es "cubrirse" por un "por si acaso".

2.-  El problema durante la gestión (después de aprobarse el presupuesto):  si mi bono depende del cumplimiento del presupuesto, se generan incentivos a que las personas tomen decisiones para lograr el presupuesto, aún si en ese momento la decisión No genera el máximo beneficio para la empresa.

Es usual que las empresas inicien sus ejercicios presupuestales del año siguiente unos 4 meses antes de terminar el año en curso.  Ser precisos en las estimaciones de los incrementos o ahorros a lograr en ese momento puede ser una tarea difícil y más si la empresa No cuenta con herramientas que le permita hacer análisis estadístico de los históricos de compra y análisis de las condiciones del entorno que se estiman para el año siguiente.

Si el premio se obtiene al lograr el presupuesto, No importará si para el momento de la negociación la mejor decisión va en contra de lo que se prometió en el presupuesto, el incentivo es tomar la decisión que permita cumplir el presupuesto, sin importar si realmente esa es la mejor decisión.

Por ejemplo, supongamos que en diciembre de 2016, se estimó que se podría lograr un ahorro en la compra de equipos de cómputo de 5%.  Estamos en junio de 2017 y la persona responsable de la negociación del equipo de cómputo, a quien se le reconoce si logra cumplir el objetivo del presupuesto, se le genera la siguiente situación:

Una nueva área de Trademarketing ha solicitado que a sus Analistas de Datos se les asignen equipos de alto desempeño, por encima del estándar que se definió para el resto de las áreas.  Existe una justificación por la cual este equipo de personas necesita esos equipos: sus modelos de análisis de datos son lentos si se corren en los equipos estándar.  Obviamente los equipos de cómputo de alto desempeño tienen un precio mayor.  Hasta ese momento el responsable de la negociación ya tenía asegurado un ahorro en la negociación del 6% y por tanto estaba seguro de que lograría su objetivo de presupuesto.  Ahora con este requerimiento de Trade, ese ahorro se reduce a un 2% porque tendrá que sustituir algunos equipos estándar por los de alto desempeño.  Cumplir con el requerimiento del área de Trademarketing traerá beneficios a la empresa puesto que sus modelos de análisis serán más eficientes y se podrán tomar decisiones más rápidas, pero el comprador está frustrado porque No va a cumplir su objetivo y por tanto No obtendrá el 100% del bono de 2017.

En el ejemplo anterior el incentivo del Comprador es evitar que se compren equipos de Alto Desempeño.  Hacerlo va en contra de lo que la empresa le ha solicitado, que es: "lograr al menos 5% de ahorro en la compra de equipo de cómputo".  Es posible que el mismo Comprador discuta y cuestione la necesidad de comprar equipos de alto desempeño y se genere algún conflicto con el área de Trade (finalmente está defendiendo el logro de su objetivo).

La situación sería totalmente diferente si el desempeño del Comprador se midiera contra el gasto del año anterior.  Sería recompensado por lograr un ahorro de 2% a pesar de que esto sea menos de lo esperado en el presupuesto.  El Comprador tiene el incentivo de lograr el mejor precio de mercado posible para la empresa y a la vez le permite volverse un facilitador para que el equipo de Trade si tenga las herramientas que requieren para mejorar su productividad.

La conducta de los colaboradores de una empresa dependerá de los incentivos internos y externos que tengan.  El indicador que utilicemos para medir el desempeño de estos colaboradores influye directamente en sus conductas.  Utilizar los indicadores correctos para medir y reconocer el desempeño de los colaboradores es clave para asegurar que sus decisiones y acciones siempre buscarán el máximo beneficio para la empresa.  Esto independientemente de que se cumpla o No el objetivo que se colocó en el presupuesto.

Adopción al 100% de las herramientas tecnológicas de Compras

Adopción al 100% de las herramientas tecnológicas de Compras

Por: Javier V. Carnevali P.

En diversas ocasiones me han preguntado cómo se puede maximizar el uso de herramientas tecnológicas en el área de Compras de una empresa.

            El éxito en la implementación de alguna herramienta que soporta el proceso de Compras depende principalmente de 4 factores: Proceso, Estructura, Plataforma Tecnológica y Competencias del personal.

Figura 1.-  Componentes de la implementación de herramientas tecnológicas

           

Es difícil lograr una implementación exitosa si alguno de estos componentes No está alineado con los otros.  Es por esto que hay que definir una estrategia de implementación que asegure la consistencia entre estos cuatro elementos.  De otra manera se perderá eficiencia y efectividad en el desempeño del área de Compras.

            Supongamos que una empresa desea adquirir herramientas tecnológicas para mejorar sus procesos de Compra.  Existen diversos tipos de herramientas, cada una de ellas con diferentes funcionalidades y alcances.  A nivel general las herramientas que existen en el mercado responden a distintas necesidades de soportar procesos específicos que ejecuta el área de Compras.  Los más comunes son:

 ·         Strategic Sourcing o Abastecimiento Estratégico (S2C)

 ·         Procurement o Compras operativas (P2P)

 ·         Spend Analysis (Análisis del Gasto)

 ·         Contract Management (Gestión de Contratos)

 ·         Supplier Relationship Management (Gestión de la Relación con Proveedores)

Existe una correlación casi directa entre el proceso que se soporta y los módulos de las herramientas tecnológicas existentes.  Esto le permite a una empresa adquirir solamente aquel o aquellos módulos que requiere, dependiendo del grado de evolución que tiene su área de Compras.

El área de Compras de cada empresa tiene un grado de maduración diferente.  Es posible que una empresa ya haya logrado implementar un sistema para realizar las Compras Operativas y esté evaluando opciones para soportar otros procesos.  Otras empresas podrían tener ya herramientas que permiten automatizar procesos de Abastecimiento y Compras Operativas y solo quieran soportar procesos adicionales como Gestión de Contratos o de Proveedores.  En el siguiente gráfico podemos identificar que existe una relación directa entre el grado de madurez del área de Compras y el tipo de herramientas que han implementado para soportar sus procesos de Compra (ver figura 2)

Figura 2.-  Herramientas a implementar según el grado de madurez del área de Compras

            Independientemente del grado de madurez, al momento de decidir implementar alguna nueva herramienta tecnológica debe existir alineación entre cada uno de los componentes: Procesos, Estructura, Plataforma Tecnológica y Competencias del Personal. 

Alineación entre Procesos y Estructura

            La relación entre los Procesos que deben ser ejecutados y la Estructura organizacional es clave para lograr eficiencia en el desempeño de cualquier área de la empresa. 

            La evolución de los Procesos de las áreas de Compra ha sido acelerada en los últimos años.  Principalmente por la presión para mejorar la capacidad de respuesta del área en cuanto a asegurar un gasto óptimo que mejore la rentabilidad de la empresa, asegurar un suministro de productos y servicios sin interrupción y de la manera más eficiente posible y anticipando y mitigando cualquier riesgo de abastecimiento que pueda existir.

            Esta necesidad de llevar al área de Compras a un “siguiente nivel” requiere unos Procesos capaces de generar resultados que permitan alcanzar estos retos.

            Es usual que en esta etapa de evolución de un área de Compras se requiera separar  3 procesos: Abastecimiento Estratégico, Compras operativas o Suministro y de Soporte.

Figura 3.-  Procesos de un área de Compras moderna

            Cada proceso tiene un “driver” diferente.  El “driver” es aquello que mueve o incentiva a las personas que ejecutan el proceso.  Es el indicador bajo el cual se debe medir su desempeño (figura 3).

Esta diferenciación de Procesos permite que cada uno de ellos se enfoque en generar resultados específicos y concretos.  El proceso de Abastecimiento Estratégico permite optimizar el gasto, minimizar riesgos de abastecimiento y apoyar los programas de innovación.  El proceso de Suministro debe satisfacer las necesidades de los usuarios, que normalmente quieren que la compra cumpla con requisitos de tiempo, calidad y cantidad.  Los procesos de Soporte sirven para mejorar la productividad de los otros dos procesos, a través de actividades relacionadas con gestión de catálogos, proveedores y contratos.

            Al momento de implementar estos nuevos Procesos, es importante evitar que sean ejecutados por la misma estructura anterior de Compras.  Para maximizar la productividad del área es necesario re-estructurar la forma en que se distribuía la autoridad y las responsabilidades.  En la figura 4 podemos ver un ejemplo donde una estructura funcional de Compras donde las responsabilidades están divididas por un criterio de “tipo de material que se compra” o “por localidad” y donde cada Comprador tendría que aprender a ejecutar los nuevos Procesos.  Hacerlo de esta manera generaría re-trabajo, incrementaría la posibilidad de errores y reduciría la eficiencia.

Figura 4.-  Una Organización que No funciona: Estructura tradicional de Compras ejecutando procesos modernos

            Típicamente en una organización de Compras por funciones cada comprador tiene bajo su responsabilidad la ejecución de actividades en un grupo específico de materiales o para una determinada localidad geográfica.  Por ejemplo, un Comprador A que es responsable de comprar Materias Primas y ejecuta actividades de cotización, búsqueda de proveedores, negociación, elaboración, envío y seguimiento de órdenes de compra y en algunos casos incluso en seguimiento del pago a los proveedores de materias primas.  Otro Comprador B es responsable de la compra de Empaques y ejecuta las mismas actividades pero con otro grupo de proveedores y así sucesivamente se tienen compradores de Refacciones, Servicios, Insumos de oficina, de tecnología, etc. A cada comprador se le mide por los mismos indicadores de desempeño y su “driver” es ahorrar y a la vez asegurar suministro en tiempo y forma.

Nuevos Procesos requieren Nueva Estructura.  La alineación entre los nuevos procesos a ejecutar y una nueva forma de organizar a las personas es clave para el éxito del área.  Cada Proceso debe ser ejecutado por un grupo de personas que tengan los medios necesarios para hacerlo de manera productiva.  El nombre que finalmente quede en la estructura es variable, lo importante es que queden claras las responsabilidades que cada uno tendrá en la ejecución de los nuevos procesos (ver figura 5).

Figura 5.-  Nueva Estructura de Compras ejecutando Nuevos Procesos

            En la nueva estructura los responsables de ejecutar cada proceso están en un área diferente y pueden concentrar todo tiempo, esfuerzo y conocimiento a mejorar cada vez más su proceso.

            Es importante que a cada área se le exijan resultados de acuerdo a lo que se espera del proceso que ejecutan.  Una vez que se implementa una organización por Proceso debemos medir los resultados de los Procesos de acuerdo a los “drivers” correctos.  No podemos exigir velocidad en la compra a Abastecimiento Estratégico y No podemos exigir ahorros a Suministro.  A cada Proceso se le exige aquello para lo cual fue diseñado y no más.

           

Alineación entre Procesos y Competencias del personal

            Así como cada Proceso es ejecutado por un grupo de personas diferente, el perfil de cada uno de los puestos de la estructura debe ser diferentes.  No podemos pretender que alguien con un perfil ideal para ejecutar el proceso de Suministro sea quien ejecute el proceso de Abastecimiento Estratégico y viceversa.

            Ahora bien, lo que sí se puede hacer es diseñar un programa de desarrollo donde se desarrollen las competencias de las personas que ejecutan un proceso para que sean capaces de ejecutar otros procesos.  Tipicamente los procesos de re-organización representan una oportunidad para el desarrollo del talento de la organización porque se requieren nuevas habilidades y conocimientos en las personas y quien cuente con esas habilidades y conocimientos tendrá un plan de carrera asegurado.

Figura 6.-  Perfil de los puestos de la nueva organización de Compras

           

Tenemos que asignar la responsabilidad de ejecutar los nuevos Procesos a personas que tengan las competencias requeridas para hacerlo, de esta manera garantizamos que el Proceso genere los resultados esperados.

Alineación entre Procesos y la Plataforma Tecnológica

Hasta ahora tenemos unos nuevos Procesos siendo ejecutados por grupos de personas dedicadas y expertas en cada proceso.  Con estas bases estamos listos para considerar cómo podemos automatizar los procesos y qué herramientas le podemos dar a las personas para que sean más productivos en su trabajo.

Muchas empresas que han pasado por procesos de implementación de un ERP[1]  cuentan ya con una herramienta que le permite registrar las transacciones de Compra y Pagos a proveedores.  Sin embargo, existen actividades del proceso de Compra que No necesariamente cuentan con el apoyo de algún módulo de estos sistemas.  Para ello las empresas que desarrollan software y aplicaciones informáticas han incrementado el alcance de estas herramientas para que cada vez más se logre automatizar todo el proceso de Compra.  Hoy en día se pueden conseguir herramientas que permitan automatizar casi el 100% del proceso.  Obviamente el implementarlas o no depende de la rentabilidad de la inversión en estas herramientas.

Para soportar los Procesos que hemos mencionado en este artículo, sería suficiente invertir en este tipo de herramientas:

-         eSourcing

-         eProcurement

-         Contract Management

-         Spend Analysis

-         Supplier Relationship Management

Más adelante mencionaremos otras herramientas que representarían un grado de evolución superior y que en un futuro cercano seguramente serán consideradas indispensables.

Los nombres típicos de los módulos que soportan cada proceso son:

Proceso	Nombre del módulo de la herramienta
Abastecimiento Estratégico	-     Sourcing / eSourcing
Suministro	-     P2P / eProcurement
Soporte	-     Contract Management -     Supplier Performance Management -     Supplir Information Management -     Catalog Management

Cada módulo cuenta con las funcionalidades requeridas para soportar y automatizar cada proceso (ver figura 7).

Figura 7.- Principales funcionalidades de las herramientas que soportan cada proceso de Compras

           

Si ya existe una alineación entre Proceso-Estructura-Perfil de las Personas, la implementación de estas herramientas será más fácil.  El éxito de un proyecto se logra cuando se asigna la responsabilidad del uso de las mismas a las personas que están ejecutando el Proceso correspondiente.

Así como hemos dicho que asignar la responsabilidad de ejecutar un nuevo proceso requiere que las personas tengan las competencias requeridas, de la misma manera la herramienta que se asigne a las personas debe ser capaz de soportar el proceso y brindarle los medios necesarios para ejecutar las actividades de manera eficiente.  Es más, el dominio de la herramienta tecnológica se convertirá en una competencia clave a desarrollar en el personal. 

La implementación exitosa de una herramienta tecnológica requiere que los 4 componentes: Procesos, Estructura, Competencias y Plataformas tecnológicas estén alineados.  Un área de Compras que quiera evolucionar necesita llevar a cabo acciones que aseguren esta alineación, de otra manera No podremos garantizar una correcta implementación de las herramientas. 

 La siguiente tabla muestra qué podría salir mal si No logramos una alineación entre los componentes:

Componentes	Consecuencias de la falta de alineación
Alineación entre Procesos y Estructura	Baja productividad: dejar la ejecución de los procesos en manos de una estructura funcional No permite dedicar suficiente tiempo a actividades estratégicas porque el día a día consume la mayoría del tiempo de los Compradores
Alineación entre Procesos y Competencias del personal	Bajo desempeño: el proceso nunca será ejecutado correctamente si las personas No están preparadas para hacerlo.  Los procesos nuevos requieren que las personas desarrollen nuevas habilidades, conocimientos y conductas
Alineación entre Procesos y la Plataforma Tecnológica	Regreso al pasado: las personas de Compras No encontrarán valor en la nueva herramienta dado que ésta No será capaz de soportar de manera adecuada al Proceso.  La herramienta debe adaptarse al proceso y No al revés, si no se logra esto las personas intentarán volver al Proceso anterior y dejaran de usar la nueva tecnología
Alineación entre la Plataforma Tecnológica y las Competencias del Personal	Bajo uso de la herramienta: nadie podrá usar lo que no sabe usar.  El dominio de la nueva herramienta tecnológica se vuelve una nueva Competencia a dominar.  Invertir en la formación de las personas en el uso de la herramienta asegurará que se maximice su uso

La evolución del área de Compras requiere implementar nuevas herramientas tecnológicas que permitan la automatización de los Procesos.  Para garantizar el éxito en la implementación de estas herramientas es necesario lograr que exista una alineación entre los Procesos, Estructuras, Competencias del personal y la Plataforma tecnológica.  Esta alineación permitirá optimizar la sinergia entre cada uno de los componentes y asegurar un buen desempeño del área de Compras.  Las inversiones en estas herramientas son significativas, sin embargo generan un importante retorno sobre la inversión si se logra maximizar su uso. 

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[1] Enterprise Resource Planning (ERP) son sistemas informáticos destinados a la administración de recursos en una organización.

Entrevista sobre Abastecimiento Estratégico en el programa "Apuntes de Negocio" de PwC, 8 de febrero de 2016.
https://youtu.be/RdcSJxrfCCE

Entrevista sobre mi Visión sobre el Abastecimiento y Suministro

http://spendmatters.com/mx-latam/entrevista-javier-carnevali/