Adopción al 100% de las herramientas tecnológicas de
Compras
Por: Javier V. Carnevali P.
En diversas ocasiones me han preguntado cómo
se puede maximizar el uso de herramientas tecnológicas en el área de Compras de
una empresa.
El éxito en la implementación de
alguna herramienta que soporta el proceso de Compras depende principalmente de
4 factores: Proceso, Estructura, Plataforma Tecnológica y Competencias del
personal.
Figura
1.- Componentes de la implementación de
herramientas tecnológicas
Es difícil lograr una implementación exitosa
si alguno de estos componentes No está alineado con los otros. Es por esto que hay que definir una
estrategia de implementación que asegure la consistencia entre estos cuatro
elementos. De otra manera se perderá
eficiencia y efectividad en el desempeño del área de Compras.
Supongamos que una empresa desea
adquirir herramientas tecnológicas para mejorar sus procesos de Compra. Existen diversos tipos de herramientas, cada
una de ellas con diferentes funcionalidades y alcances. A nivel general las herramientas que existen
en el mercado responden a distintas necesidades de soportar procesos específicos
que ejecuta el área de Compras. Los más
comunes son:
·
Strategic Sourcing o Abastecimiento
Estratégico (S2C)
·
Procurement o Compras operativas (P2P)
·
Spend Analysis (Análisis del Gasto)
·
Contract Management (Gestión de Contratos)
·
Supplier Relationship Management (Gestión de
la Relación con Proveedores)
Existe una
correlación casi directa entre el proceso que se soporta y los módulos de las
herramientas tecnológicas existentes.
Esto le permite a una empresa adquirir solamente aquel o aquellos
módulos que requiere, dependiendo del grado de evolución que tiene su área de
Compras.
El área de Compras de
cada empresa tiene un grado de maduración diferente. Es posible que una empresa ya haya logrado
implementar un sistema para realizar las Compras Operativas y esté evaluando
opciones para soportar otros procesos.
Otras empresas podrían tener ya herramientas que permiten automatizar
procesos de Abastecimiento y Compras Operativas y solo quieran soportar
procesos adicionales como Gestión de Contratos o de Proveedores. En el siguiente gráfico podemos identificar que
existe una relación directa entre el grado de madurez del área de Compras y el
tipo de herramientas que han implementado para soportar sus procesos de Compra
(ver figura 2)
Figura
2.- Herramientas a implementar según el
grado de madurez del área de Compras
Independientemente
del grado de madurez, al momento de decidir implementar alguna nueva
herramienta tecnológica debe existir alineación entre cada uno de los
componentes: Procesos, Estructura, Plataforma Tecnológica y Competencias del
Personal.
Alineación
entre Procesos y Estructura
La
relación entre los Procesos que deben ser ejecutados y la Estructura
organizacional es clave para lograr eficiencia en el desempeño de cualquier
área de la empresa.
La
evolución de los Procesos de las áreas de Compra ha sido acelerada en los
últimos años. Principalmente por la
presión para mejorar la capacidad de respuesta del área en cuanto a asegurar un
gasto óptimo que mejore la rentabilidad de la empresa, asegurar un suministro
de productos y servicios sin interrupción y de la manera más eficiente posible
y anticipando y mitigando cualquier riesgo de abastecimiento que pueda existir.
Esta
necesidad de llevar al área de Compras a un “siguiente nivel” requiere unos
Procesos capaces de generar resultados que permitan alcanzar estos retos.
Es
usual que en esta etapa de evolución de un área de Compras se requiera separar 3 procesos: Abastecimiento Estratégico,
Compras operativas o Suministro y de Soporte.
Figura
3.- Procesos de un área de Compras
moderna
Cada
proceso tiene un “driver” diferente. El
“driver” es aquello que mueve o incentiva a las personas que ejecutan el
proceso. Es el indicador bajo el cual se
debe medir su desempeño (figura 3).
Esta diferenciación
de Procesos permite que cada uno de ellos se enfoque en generar resultados
específicos y concretos. El proceso de
Abastecimiento Estratégico permite optimizar el gasto, minimizar riesgos de
abastecimiento y apoyar los programas de innovación. El proceso de Suministro debe satisfacer las
necesidades de los usuarios, que normalmente quieren que la compra cumpla con
requisitos de tiempo, calidad y cantidad.
Los procesos de Soporte sirven para mejorar la productividad de los
otros dos procesos, a través de actividades relacionadas con gestión de catálogos,
proveedores y contratos.
Al momento de implementar estos
nuevos Procesos, es importante evitar que sean ejecutados por la misma
estructura anterior de Compras. Para
maximizar la productividad del área es necesario re-estructurar la forma en que
se distribuía la autoridad y las responsabilidades. En la figura 4 podemos ver un ejemplo donde
una estructura funcional de Compras donde las responsabilidades están divididas
por un criterio de “tipo de material que se compra” o “por localidad” y donde
cada Comprador tendría que aprender a ejecutar los nuevos Procesos. Hacerlo de esta manera generaría re-trabajo,
incrementaría la posibilidad de errores y reduciría la eficiencia.
Figura
4.- Una Organización que No funciona:
Estructura tradicional de Compras ejecutando procesos modernos
Típicamente
en una organización de Compras por funciones cada comprador tiene bajo su
responsabilidad la ejecución de actividades en un grupo específico de
materiales o para una determinada localidad geográfica. Por ejemplo, un Comprador A que es responsable
de comprar Materias Primas y ejecuta actividades de cotización, búsqueda de
proveedores, negociación, elaboración, envío y seguimiento de órdenes de compra
y en algunos casos incluso en seguimiento del pago a los proveedores de
materias primas. Otro Comprador B es
responsable de la compra de Empaques y ejecuta las mismas actividades pero con
otro grupo de proveedores y así sucesivamente se tienen compradores de
Refacciones, Servicios, Insumos de oficina, de tecnología, etc. A cada
comprador se le mide por los mismos indicadores de desempeño y su “driver” es
ahorrar y a la vez asegurar suministro en tiempo y forma.
Nuevos Procesos
requieren Nueva Estructura. La
alineación entre los nuevos procesos a ejecutar y una nueva forma de organizar
a las personas es clave para el éxito del área.
Cada Proceso debe ser ejecutado por un grupo de personas que tengan los
medios necesarios para hacerlo de manera productiva. El nombre que finalmente quede en la
estructura es variable, lo importante es que queden claras las
responsabilidades que cada uno tendrá en la ejecución de los nuevos procesos
(ver figura 5).
Figura
5.- Nueva Estructura de Compras
ejecutando Nuevos Procesos
En
la nueva estructura los responsables de ejecutar cada proceso están en un área
diferente y pueden concentrar todo tiempo, esfuerzo y conocimiento a mejorar
cada vez más su proceso.
Es
importante que a cada área se le exijan resultados de acuerdo a lo que se
espera del proceso que ejecutan. Una vez
que se implementa una organización por Proceso debemos medir los resultados de
los Procesos de acuerdo a los “drivers” correctos. No podemos exigir velocidad en la compra a
Abastecimiento Estratégico y No podemos exigir ahorros a Suministro. A cada Proceso se le exige aquello para lo
cual fue diseñado y no más.
Alineación
entre Procesos y Competencias del personal
Así
como cada Proceso es ejecutado por un grupo de personas diferente, el perfil de
cada uno de los puestos de la estructura debe ser diferentes. No podemos pretender que alguien con un
perfil ideal para ejecutar el proceso de Suministro sea quien ejecute el
proceso de Abastecimiento Estratégico y viceversa.
Ahora bien, lo que sí se puede hacer
es diseñar un programa de desarrollo donde se desarrollen las competencias de
las personas que ejecutan un proceso para que sean capaces de ejecutar otros
procesos. Tipicamente los procesos de
re-organización representan una oportunidad para el desarrollo del talento de
la organización porque se requieren nuevas habilidades y conocimientos en las
personas y quien cuente con esas habilidades y conocimientos tendrá un plan de
carrera asegurado.
Figura
6.- Perfil de los puestos de la nueva
organización de Compras
Tenemos que asignar
la responsabilidad de ejecutar los nuevos Procesos a personas que tengan las
competencias requeridas para hacerlo, de esta manera garantizamos que el
Proceso genere los resultados esperados.
Alineación
entre Procesos y la Plataforma Tecnológica
Hasta ahora tenemos
unos nuevos Procesos siendo ejecutados por grupos de personas dedicadas y
expertas en cada proceso. Con estas
bases estamos listos para considerar cómo podemos automatizar los procesos y
qué herramientas le podemos dar a las personas para que sean más productivos en
su trabajo.
Muchas empresas que
han pasado por procesos de implementación de un ERP[1] cuentan ya con una herramienta que le permite
registrar las transacciones de Compra y Pagos a proveedores. Sin embargo, existen actividades del proceso
de Compra que No necesariamente cuentan con el apoyo de algún módulo de estos
sistemas. Para ello las empresas que
desarrollan software y aplicaciones informáticas han incrementado el alcance de
estas herramientas para que cada vez más se logre automatizar todo el proceso
de Compra. Hoy en día se pueden
conseguir herramientas que permitan automatizar casi el 100% del proceso. Obviamente el implementarlas o no depende de
la rentabilidad de la inversión en estas herramientas.
Para soportar los
Procesos que hemos mencionado en este artículo, sería suficiente invertir en
este tipo de herramientas:
-
eSourcing
-
eProcurement
-
Contract Management
-
Spend Analysis
-
Supplier Relationship Management
Más adelante
mencionaremos otras herramientas que representarían un grado de evolución
superior y que en un futuro cercano seguramente serán consideradas
indispensables.
Los nombres típicos de los módulos que
soportan cada proceso son:
Proceso
|
Nombre del módulo de la herramienta
|
Abastecimiento Estratégico
|
-
Sourcing / eSourcing
|
Suministro
|
-
P2P / eProcurement
|
Soporte
|
-
Contract Management
-
Supplier Performance Management
-
Supplir Information Management
-
Catalog Management
|
Cada módulo cuenta
con las funcionalidades requeridas para soportar y automatizar cada proceso
(ver figura 7).
Figura
7.- Principales funcionalidades de las herramientas que soportan cada proceso
de Compras
Si ya existe una alineación entre
Proceso-Estructura-Perfil de las Personas, la implementación de estas
herramientas será más fácil. El éxito de
un proyecto se logra cuando se asigna la
responsabilidad del uso de las mismas a las personas que están ejecutando el Proceso correspondiente.
Así como hemos dicho
que asignar la responsabilidad de ejecutar un nuevo proceso requiere que las
personas tengan las competencias requeridas, de la misma manera la herramienta
que se asigne a las personas debe ser capaz de soportar el proceso y brindarle
los medios necesarios para ejecutar las actividades de manera eficiente. Es más, el dominio de la herramienta
tecnológica se convertirá en una competencia clave a desarrollar en el
personal.
La implementación
exitosa de una herramienta tecnológica requiere que los 4 componentes:
Procesos, Estructura, Competencias y Plataformas tecnológicas estén alineados. Un área de Compras que quiera evolucionar
necesita llevar a cabo acciones que aseguren esta alineación, de otra manera No
podremos garantizar una correcta implementación de las herramientas.
La siguiente tabla
muestra qué podría salir mal si No logramos una alineación entre los
componentes:
Componentes
|
Consecuencias de la falta de alineación
|
Alineación entre Procesos y Estructura
|
Baja productividad:
dejar la ejecución de los procesos en manos de una estructura funcional No
permite dedicar suficiente tiempo a actividades estratégicas porque el día a
día consume la mayoría del tiempo de los Compradores
|
Alineación entre Procesos y Competencias
del personal
|
Bajo desempeño:
el proceso nunca será ejecutado correctamente si las personas No están
preparadas para hacerlo. Los procesos
nuevos requieren que las personas desarrollen nuevas habilidades,
conocimientos y conductas
|
Alineación entre Procesos y la Plataforma
Tecnológica
|
Regreso al pasado:
las personas de Compras No encontrarán valor en la nueva herramienta dado que
ésta No será capaz de soportar de manera adecuada al Proceso. La herramienta debe adaptarse al proceso y
No al revés, si no se logra esto las personas intentarán volver al Proceso
anterior y dejaran de usar la nueva tecnología
|
Alineación
entre la Plataforma Tecnológica y las Competencias del Personal
|
Bajo uso de la herramienta:
nadie podrá usar lo que no sabe usar.
El dominio de la nueva herramienta tecnológica se vuelve una nueva
Competencia a dominar. Invertir en la
formación de las personas en el uso de la herramienta asegurará que se
maximice su uso
|
La evolución del área de Compras requiere implementar
nuevas herramientas tecnológicas que permitan la automatización de los
Procesos. Para garantizar el éxito en la
implementación de estas herramientas es necesario lograr que exista una
alineación entre los Procesos, Estructuras, Competencias del personal y la
Plataforma tecnológica. Esta alineación
permitirá optimizar la sinergia entre cada uno de los componentes y asegurar un
buen desempeño del área de Compras. Las
inversiones en estas herramientas son significativas, sin embargo generan un
importante retorno sobre la inversión si se logra maximizar su uso.
[1] Enterprise
Resource Planning (ERP) son sistemas informáticos destinados a la
administración de recursos en una organización.
No hay comentarios:
Publicar un comentario