Ahorros contra Presupuesto

"Si tu equipo tiene objetivos de ahorro contra presupuesto de gasto y lo reconoces por lograrlos, los estás premiando por haberse equivocado" - Javier Carnevali

No digo que entonces hay que castigar un error en la estimación en el presupuesto.  Solo digo que el indicador de ahorro debe medirse contra una base diferente.

Hacer que la evaluación de desempeño de una persona dependa del cumplimiento de objetivos de presupuesto puede incentivar conductas inadecuadas como "inflar" el presupuesto para que cuando midan los ahorros sea fácil alcanzarlos.  En cambio, medir ahorros comparando el precio unitario en la compra de un material contra el precio unitario de ese material del año anterior, si nos asegura que el trabajo del responsable de esa negociación contribuyó a una mejora en la rentabilidad de la compañía.

Hay empresas que miden el desempeño de sus colaboradores basado en objetivos de presupuesto. Al hacer esto, el incentivo es hacer lo necesario para cumplir el presupuesto y No necesariamente lo necesario para mejorar el desempeño real del negocio.

Considero que la Evaluación de Desempeño basada en presupuesto tiene 2 problemas principales:

1.-  El problema de origen (antes de aprobarse el presupuesto):  el incentivo al momento de elaborar el presupuesto será a colocar porcentajes de incremento en los precios de los diferentes materiales y servicios superiores a los que realmente creemos que se van a dar para asegurar que es un objetivo alcanzable.  No digo que necesariamente las personas lo hacen, pero si definitivamente generamos el incentivo para hacerlo.

Si creo que un material tendrá un incremento del 3% para el año siguiente y mi bono depende si logro reducir ese incremento, el incentivo es a colocar más del 3% por ejemplo, 5% para que al cumplirse el objetivo, esté seguro de que me darán mi premio.  La reacción natural es "cubrirse" por un "por si acaso".

2.-  El problema durante la gestión (después de aprobarse el presupuesto):  si mi bono depende del cumplimiento del presupuesto, se generan incentivos a que las personas tomen decisiones para lograr el presupuesto, aún si en ese momento la decisión No genera el máximo beneficio para la empresa.

Es usual que las empresas inicien sus ejercicios presupuestales del año siguiente unos 4 meses antes de terminar el año en curso.  Ser precisos en las estimaciones de los incrementos o ahorros a lograr en ese momento puede ser una tarea difícil y más si la empresa No cuenta con herramientas que le permita hacer análisis estadístico de los históricos de compra y análisis de las condiciones del entorno que se estiman para el año siguiente.

Si el premio se obtiene al lograr el presupuesto, No importará si para el momento de la negociación la mejor decisión va en contra de lo que se prometió en el presupuesto, el incentivo es tomar la decisión que permita cumplir el presupuesto, sin importar si realmente esa es la mejor decisión.

Por ejemplo, supongamos que en diciembre de 2016, se estimó que se podría lograr un ahorro en la compra de equipos de cómputo de 5%.  Estamos en junio de 2017 y la persona responsable de la negociación del equipo de cómputo, a quien se le reconoce si logra cumplir el objetivo del presupuesto, se le genera la siguiente situación:

Una nueva área de Trademarketing ha solicitado que a sus Analistas de Datos se les asignen equipos de alto desempeño, por encima del estándar que se definió para el resto de las áreas.  Existe una justificación por la cual este equipo de personas necesita esos equipos: sus modelos de análisis de datos son lentos si se corren en los equipos estándar.  Obviamente los equipos de cómputo de alto desempeño tienen un precio mayor.  Hasta ese momento el responsable de la negociación ya tenía asegurado un ahorro en la negociación del 6% y por tanto estaba seguro de que lograría su objetivo de presupuesto.  Ahora con este requerimiento de Trade, ese ahorro se reduce a un 2% porque tendrá que sustituir algunos equipos estándar por los de alto desempeño.  Cumplir con el requerimiento del área de Trademarketing traerá beneficios a la empresa puesto que sus modelos de análisis serán más eficientes y se podrán tomar decisiones más rápidas, pero el comprador está frustrado porque No va a cumplir su objetivo y por tanto No obtendrá el 100% del bono de 2017.

En el ejemplo anterior el incentivo del Comprador es evitar que se compren equipos de Alto Desempeño.  Hacerlo va en contra de lo que la empresa le ha solicitado, que es: "lograr al menos 5% de ahorro en la compra de equipo de cómputo".  Es posible que el mismo Comprador discuta y cuestione la necesidad de comprar equipos de alto desempeño y se genere algún conflicto con el área de Trade (finalmente está defendiendo el logro de su objetivo).

La situación sería totalmente diferente si el desempeño del Comprador se midiera contra el gasto del año anterior.  Sería recompensado por lograr un ahorro de 2% a pesar de que esto sea menos de lo esperado en el presupuesto.  El Comprador tiene el incentivo de lograr el mejor precio de mercado posible para la empresa y a la vez le permite volverse un facilitador para que el equipo de Trade si tenga las herramientas que requieren para mejorar su productividad.

La conducta de los colaboradores de una empresa dependerá de los incentivos internos y externos que tengan.  El indicador que utilicemos para medir el desempeño de estos colaboradores influye directamente en sus conductas.  Utilizar los indicadores correctos para medir y reconocer el desempeño de los colaboradores es clave para asegurar que sus decisiones y acciones siempre buscarán el máximo beneficio para la empresa.  Esto independientemente de que se cumpla o No el objetivo que se colocó en el presupuesto.