La Gestión Integral del Gasto - Parte I: El Análisis del Gasto

Asegurar la  rentabilidad de los negocios de manera sostenida es una de las principales responsabilidades de todo gerente y es uno de los retos más complejos que se enfrentan hoy en día en las organizaciones. 

La rentabilidad tiene dos componentes principales: ingresos y egresos.  Tradicionalmente la rentabilidad se ha apalancado principalmente en el aumento de los ingresos, a través de la aplicación de estrategias de mercadeo y ventas.  Sin embargo, es necesario complementar estos esfuerzos accionando estrategias dirigidas a optimizar las erogaciones que se hacen y que en gran medida se traducen en gastos.

A lo largo de una serie de artículos pretendo exponer mi punto de vista respecto a una práctica gerencial que debería ser aplicada de forma sistemática en todas las organizaciones. Me refiero a la Gestión Integral del Gasto, que no es más que contar con los procesos y tecnología para que la organización sea capaz de optimizar sus gastos y con esto se contribuya al mejoramiento de los resultados financieros de las empresas.

El primer paso para Gestionar el Gasto es medirlo, cuantificarlo, tener conocimiento de cuánto gasto, en qué gasto y con quién lo gasto.  Parece simple responder a estas preguntas, pero en mi experiencia de más de 18 años en el mundo de la consultoría organizacional me he dado cuenta que no muchas empresas saben exactamente la respuesta a estas preguntas.

Para aplicar esta práctica es necesario desarrollar la capacidad de obtener y analizar la información del gasto de la organización. El conjunto de procedimientos y herramientas que nos permiten realizar estas dos importantes actividades se les conoce como Spend Analysis o Análisis del Gasto.

Bartels y Pohlmann definen el Análisis del Gasto como el proceso de recolectar, depurar, clasificar y analizar información del gasto con el propósito de reducir los costos de abastecimiento, mejorar la eficiencia y hacer seguimiento al desembolso de dinero de la empresa.

Aplicar las mejores prácticas del Análisis del Gasto le permitirá a su organización:

• Mejorar la visibilidad del gasto de su organización para identificar oportunidades de ahorro
• Conocer las categorías de compra que generan el mayor gasto para diseñar mejores estrategias de negociación y de relacionamiento con proveedores estratégicos
• Contar con información confiable que permitan evitar la subjetividad en la toma de decisiones
• Buena parte del trabajo de realizar un adecuado análisis es tener visibilidad sobre el gasto y ser capaces de responder en todo momento las siguientes preguntas: ¿Quién gasta?  ¿En qué gasta?  ¿Cuánto gasta?  ¿Con quién lo gasta?  ¿Cuándo lo gasta?

Pareciera que todas estas respuestas están ya disponibles gracias a la cantidad de empresas que cuentan con sofisticados sistemas financieros y contables, sin embargo en la práctica no basta con un simple reporte contable para tener la información necesaria para hacer un buen Análisis del Gasto.

Los criterios que se utilizan para clasificar contablemente el gasto de una empresa son distintos a los criterios que necesitamos aplicar para realizar un análisis del gasto.  El análisis del gasto requiere contar con datos relacionados que puedan ser clasificados de diversas maneras y que den respuesta a las preguntas planteadas anteriormente.  Es muy probable que los datos requeridos para responder a estas preguntas se encuentren dispersos en distintos sistemas dentro de la organización o tengan la confiabilidad y accesibilidad que se requiere para realizar un análisis de calidad.

Un ejemplo claro de esta situación es la típica cuenta contable “Servicios Generales” en la cual podemos encontrar el gasto realizado en la compra de diversos productos y servicios que no están relacionados entre sí y que no pueden ser utilizados como una herramienta de análisis por los compradores de la organización.  Dentro de esta cuenta contables puede hacer gasto relacionado con el servicio de limpieza, mantenimiento, mensajería, cualquier pago por servicios que no pudieron ser clasificados en otras cuentas,  incluso gasto relacionado con la compra de productos  tales como artículos de limpieza, materiales, entre otros.

En el ejemplo anterior es claro que la información contable, tal y como está registrada es de poca utilidad para los compradores.  Para poder contar con información de calidad será necesario aplicar procedimientos de Análisis del Gasto para que cada pago sea registrado en categorías de compra específicas y cuente con información asociada que permita a los compradores responder ¿Cuánto se gastó? ¿En qué categoría? ¿Quién generó el gastó? ¿A quién se le pagó? ¿Cuándo se compró?

Realizar un adecuado Análisis del Gasto presenta retos importantes.  El Aberdeen Group, a través de una de sus investigaciones ha identificado los siguientes:

• Fuentes de información dispersas: los datos están ubicados en múltiples sistemas a lo largo de la organización
• Datos incompletos e imprecisos: la información detallada que se necesita para hacer un Análisis del Gasto adecuado se encuentra en data no estructurada dentro de los ERP’s y otros sistemas
• Información incongruente de proveedores: dentro de una misma empresa un proveedor puede ser nombrado de diversas maneras, por ejemplo:  IBM, I.B.M., Intls. Business Machines, etc. Todo ese tipo de disparidades deben ser ordenadas para que una empresa pueda entender claramente su gasto
• Información incongruente del nombre de los productos y servicios: un mismo producto puede aparecer con diversos nombres en los sistemas de la empresa. Estos sistemas con frecuencia también describen y clasifican al mismo producto de maneras diferentes. Una empresa debe solucionar estas disparidades y clasificar la información de acuerdo a una taxonomía consistente y con el nivel de detalle necesario para que pueda ser analizada.
• Procesos manuales de depuración y clasificación de datos: la mayoría de las empresas continua confiando en aplicaciones de hojas de cálculo y procesos manuales para consolidar, clasificar y analizar información del gasto.  Estas actividades son responsables del 12% al 15% del ciclo de abastecimiento y consume entre un 30% y un 50% del tiempo de un gerente de categoría. 
• Experiencia insuficiente en categorías de compra: corregir datos mal clasificados requiere un dominio y experticia en los atributos del producto y de la información.  Muchas empresas delegan el trabajo de limpieza de datos y clasificación en el personal de TI, quienes no tienen toda la experiencia y conocimiento que requiere ese trabajo.  El estudio de Aberdeen Group revela que cerca del 30% de la información del gasto está incorrectamente clasificada y categorizada en cuentas “misceláneas” o “varias”, complicando aún más los esfuerzos para analizar y entender el gasto de la empresa
• Capacidades limitadas de análisis: identificar patrones, tendencias y oportunidades de ahorro en el gasto requiere análisis.  El estudio de Aberdeen Group encontró que cerca del 90% de las compañías todavía utilizan aplicaciones de hojas de cálculo como su herramienta principal de análisis. Esto limita la sofisticación del análisis que puede ser realizado. Aberdeen Group estima que el no contar con estas capacidades de Análisis del Gasto le cuesta a los negocios pérdidas en oportunidades de ahorro de $260 billones de dólares.

Implementar la práctica de Gestión Integral del Gasto en la organización comienza por la implantación de procesos y herramientas que permitan realizar un adecuado Análisis del Gasto.  Una vez logrado esto se facilita la ejecución de procesos de Abastecimiento Estratégico, Gestión de Proveedores, Compliance, etc.  Todo esto con la finalidad de generar ahorros que permitan reducir el gasto y mejorar la rentabilidad del negocio.

Artículo sobre Gestión de Gastos Indirectos - Everest Group

Un artículo muy recomendado.  Profundiza sobre la importancia de la gestión del gasto indirecto como estrategia para incrementar la rentabilidad de su empresa:

http://research.everestgrp.com/Product/11570

Abastecimiento estratégico...Viendo el otro lado de la moneda

Este artículo refleja mi percepción sobre algunos fenómenos organizacionales relacionados con el área de abastecimiento estratégico.  Me gustaría que a través del planteamiento de mis ideas se generen nuevas preguntas, comentarios e ideas que nos permitan a todos los que trabajamos en esta área tan interesante plantear soluciones innovadoras a los problemas que enfrentamos.  Este artículo refleja mi punto de vista, sin embargo estoy claro de que el lector tiene todo el derecho a disentir de ellas.  Recuerde, como dice mi gran amigo Eleodoro Ventocilla,  “escuchar es distinto a estar de acuerdo”.  En este caso “leer es distinto a estar de acuerdo”.

A efectos prácticos voy a utilizar el término gasto y costo de forma indiferente, aunque estoy consciente de su diferencia conceptual[1]. 

Foco en ingresos

El éxito del aumento de rentabilidad de una empresa está tanto en las estrategias de aumento de las ventas como en el control de los gastos. 

En mi experiencia de varios años como Consultor de Empresas he visto que existe un desbalance entre el tiempo que los altos ejecutivos de las empresas dedican a diseñar estrategias y dirigir las acciones para aumentar los ingresos y el tiempo que invierten en controlar los costos y gastos de sus organizaciones. Alguien que vende más seguramente gana más. Alguien que reduce los costos de su departamento, no siempre gana más.

En muchos casos la razón se encuentra en la misma empresa: en el esquema de incentivo a los gerentes.  Los sistemas de recompensa en muchos casos premian la consecución de metas de aumento de ingresos y no premian el logro de metas de reducción de costos.  El mensaje que reciben los gerentes es “aumenta las ventas, cueste lo que cueste”.  Esta “licencia para gastar” permite justificar en muchos casos un aumento de los gastos y no existe ninguna garantía de que esta inversión sea rentable.

Hacer sólo énfasis en las metas de incremento de las ventas, sin hacer explícito que debe cumplirse haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles puede poner en riesgo el logro de las metas de rentabilidad.  Y este mensaje debe ser transmitido constantemente a todos los departamentos de la organización.  Un plan de aumento de los ingresos debe elaborarse involucrando a un área de la empresa, generalmente olvidada en la definición del plan estratégico, llamada compras, procura o abastecimiento.

Esta área encargada de abastecer a la empresa de los productos y servicios necesarios para su operación, debe trabajar en equipo con el resto de las áreas que solicitan la compra de productos y servicios para garantizar la adquisición de los mismos bajo las mejores condiciones técnicas, comerciales y económicas para la empresa.

El hecho que en algunos casos el área de compras sea de alguna manera subestimada puede ser consecuencia de dos situaciones: la primera, que ya mencionamos, es el esquema de incentivos que premia y destaca a las áreas que generan los ingresos. Se limita a las áreas de compras a procesar órdenes y autorizar pagos a los proveedores. La segunda porque el área de abastecimiento No asume la responsabilidad de demostrar el valor agregado que le aporta a la empresa.  Por ello es necesario contar con un sistema de medición que demuestre el valor que aporta a la organización a través de la generación de ahorros, mejoras en los procesos, satisfacción de las necesidades de las áreas usuarias, entre otros aspectos.  Las áreas de apoyo tienen que “venderse” internamente en la organización mostrando sus logros y éxitos, nadie lo va a hacer por ellos. Este es el primer paso para crear sistemas de incentivo que promuevan la reducción de gastos.  Recuerde que sólo se puede gerenciar lo que se puede medir.

Con frecuencia se asume que cada área de la empresa debe adquirir y contratar los productos y servicios porque son las que tienen la experticia técnica de lo que se necesita comprar. Lo cierto es que en gran medida el éxito de la compra No está en el dominio técnico del producto o servicio a adquirir, sino en el ser capaz de aplicar un proceso eficiente y efectivo de abastecimiento que garantice la mejor negociación para la empresa.  Este conocimiento en materia de entendimiento del gasto, en cuanto a su volumen y frecuencia, y de la definición de las mejores estrategias de compra y negociación generalmente No está en las áreas técnicas.

Hoy en día el éxito en el control de costos y gastos depende en gran medida de la capacidad de trabajo en equipo entre el área de abastecimiento y el resto de las áreas de la empresa. Compras No puede ser tratada como un área aislada que ocupa la oficina del rincón en la que nadie quiere estar.  Las empresas líderes han comprendido que abastecimiento es una función estratégica que debe ocupar un lugar en la mente de la alta gerencia, del presidente y de la junta directiva a la hora de ejecutar y hacer seguimiento al logro de las estrategias corporativas.

Es imperativo que el área de abastecimiento juegue un rol más estratégico, al que muchas veces No está acostumbrado y por ello deberá enfrentar retos importantes:

-         Falta de entendimiento por parte de los ejecutivos sobre las oportunidades que existen en esta área

-         Falta de apoyo a la función de abastecimiento

-         Ausencia de liderazgo en el área de abastecimiento

-         Falta de alineación entre los objetivos del área y los objetivos corporativos

-         Debilidades en la estructura del área en si misma y dentro de la organización

En países con un alto grado de desarrollo de las áreas de abastecimiento, cada vez más las áreas de compra son vistas como factor clave en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones.  Un estudio de Caps Research indica que en el 91,89% de las organizaciones el CPO (Chief Purchase Officer) se encuentra al menos 2 niveles por debajo del CEO (Chief Executive Officer).

Estrategias

El área de abastecimiento debe ser capaz de comprar lo mismo a mejor precio o algo mejor al mismo precio.  Para ello se pueden aplicar una serie de estrategias cuyo éxito ha sido comprobado en diversos sectores industriales.  Entre estas estrategias están:

·         Mejora de especificaciones

o    Racionalizar/normalizar artículos

o    Sustituir o cambiar materiales o componentes

o    Aplicar análisis de valor del producto

o    Aplicar ingeniería de valor del producto

o    Analizar costo de ciclo de vida

·         Concentración de volumen

o    Reducir el número de proveedores

o    Unir volúmenes de distintas unidades de negocio

o    Redistribuir volúmenes entre los proveedores

o    Combinar volúmenes de categorías distintas

o    Desarrollar alianzas entre compradores

o    Racionalizar/estandarizar artículos (combinar con mejora de especificaciones)

 ·         Mejora de procesos

o    Reingeniería de procesos

o    Optimizar el flujo físico de materiales

o    Integrar la logística

o    Compartir beneficios de mejoras de productividad

·         Abastecimiento global

o    Aumentar el ámbito geográfico de la base de proveedores

o    Considerar/analizar nuevos proveedores

o    Aprovechar los incentivos arancelarios

o    Second-tier suppliers.  Apalancar en proveedores de los proveedores

·         Relación de alto valor o reestructuración de la relación

o    Analizar competencias escenciales

o    Examinar decisiones estratégicas: hacer vs. Comprar

o    Ajuste en el nivel de integración vertical

o    Crear alianzas de penetración de mercado

o    Establecer joint ventures

o    Utilizar alianzas estratégicas

o    Establecer/desarrollar proveedores clave

·         Validación del mejor precio

o    Renegociar precios actuales

o    Utilizar licitación competitiva

o    Desarrollar contratos a largo plazo

o    Comparar costos entre proveedores potenciales

  

 

---

[1] Los costos representan erogaciones y cargos asociados clara y directamente con la adquisición o la producción de los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales un ente económico obtuvo sus ingresos.  Los Gastos representan flujos de salida de recursos, en forma de disminuciones del activo o incrementos del pasivo o una combinación de ambos, que generan disminuciones del patrimonio, incurridos en las actividades de administración, comercialización, investigación y financiación, realizadas durante un período, que no provienen de los retiros de capital o de utilidades o excedentes. Fuente: Consejo Técnico de la Contaduría.

Follow me on Twitter

@managespend

Strategic Sourcing is good, but not enough

Strategic Sourcing is a key component of Spend Management strategies that any company could apply. But in order to maximize its value and guarantee sustainable savings in time, you will have to consider a broad perspective and apply other strategies like Demand Management and Spend Control procedures so you can be sure that you are doing your best to achieve a higher impact in the company's profit.

Si el Presidente de su Empresa le pregunta... (Sexta y última parte)

Para poder responder positivamente a cada una de estas cinco preguntas se requiere desarrollar las competencias personales y capacidades organizacionales que permita incorporar las mejores prácticas de abastecimiento en su organización. Existen dos maneras de incorporar estas 5 prácticas en su empresa:

• Desarrollo interno


• Proveedor de Sourcing o


• Outsourcing

Dependerá del análisis de ciertas variables la conveniencia de que la organización adopte estas prácticas como parte de sus procesos o que prefiera dejar los mismos en manos de un tercero o proveedor de outsourcing. Los principales criterios para separar el volumen de gasto y los procesos a tercerizar son los siguientes:

• Tipo de bien o servicio: Directo vs. Indirecto


• Categorías: todas, algunas o una


• Procesos: Estratégicos, Transaccionales, Ambos


• Alcance: Local, Regional o Global

Directo vs. Indirecto

Es usual que las empresas tengan ya el conocimiento y prácticas que les permiten realizar negociaciones exitosas en sus categorías de gasto directo: insumos para producción, materia prima, etc. Sin embargo con frecuencia han dedicado menos esfuerzos a centralizar y estandarizar prácticas de negociación de las categorías de gastos indirectos: servicios, marketing, tecnología, entre otros.

Hoy en día existe una creciente tendencia en las organizaciones a tercerizar la porción de gastos indirectos, que es generalmente en la que no cuentan con procesos y herramientas eficientes de gestión que les permita optimizar el gasto y contribuir al incremento de la utilidad de la empresa por la vía de la generación de ahorros.

Categorías: todas, algunas o una

El alcance de un servicio de outsourcing de abastecimiento puede ser tan amplio o tan específico como se considere, en la medida en que un recurso externo pueda tener una mayor capacidad para agregar valor en comparación a lo que se pueda lograr con los recursos internos. Incluso el servicio puede estar limitado a la ejecución de los procesos de abastecimiento y aprovisionamiento de una sola categoría. Por ejemplo, el servicio puede ser tan específico como: Outsourcing de los procesos de Abastecimiento Estratégico de la categoría de Impresos de Marketing.

Procesos: Estratégicos, Transaccionales o Ambos

Una decisión importante sobre el alcance del servicio de outsourcing es el tipo de procesos que va a ser ejecutado internamente y el que sería realizado por el proveedor. Todo dependerá de las competencias del personal y la infraestructura que se tenga internamente en la organización.

Los procesos estratégicos de abastecimiento son intensivos en Personas, mientras que los procesos transaccionales son intensivos en Tecnología. Para ejecutar de manera eficiente los Procesos Estratégicos de abastecimiento se debe contar con el conocimiento de cada una de las categorías a negociar y esto abarca desde entender la situación actual, los drivers de gasto en ese rubro particular, conocer las características del mercado de proveedores, la estructura de costos del servicio y las palancas de negociación que son más efectivas para ser exitosos en la negociación. Si el personal de la empresa ya cuenta con el conocimiento para ejecutar de manera competente esos procesos es posible que servicio de outsourcing no le agregue mucho valor.

En el caso de los Procesos Transaccionales, es la tecnología el principal factor que permite una ejecución eficiente de las distintas actividades, desde la recepción del requerimiento, emisión de la orden de compra, seguimiento a la entrega del producto o servicio, procesamiento de facturas y pago al proveedor. Si su empresa cuenta ya con una plataforma tecnológica que le permite automatizar la ejecución de estos procesos y reducir al mínimo el trabajo manual y le resulta rentable mantener los niveles de gasto necesarios para mantenerla actualizada, un servicio de outsourcing puede que no agregue mucho valor.

Local, Regional, Global

Un servicio de outsourcing puede tener un alcance que esté limitado a una determinada zona geográfica. Generalmente estos servicios se inician como proyectos piloto en un país determinado y se va ampliando a otros países en la medida que se perciben sus beneficios y se justifica la conveniencia de su aplicación.

Si su personal no tiene los conocimientos y experiencia en ciertas categorías de gasto de su empresa o no cuenta con una plataforma tecnológica que automatice el proceso de compra, considere la posibilidad de apoyarse en una empresa externa que le permita abordar esas áreas de oportunidad y rápidamente adoptar las mejores prácticas de Abastecimiento que le permitirán a su empresa ser más rentable y más competitiva en el corto, mediano y largo plazo.

Web Sites más visitados

A continuación una lista de los Web Sites más visitados relacionados con: Abastecimiento y Supply Chain: