jueves, 15 de noviembre de 2012
martes, 31 de julio de 2012
La Gestión Integral del Gasto - Parte III: Gestión de la Demanda
Las compañías deben implementar
programas de Gestión de la Demanda como complemento a la ejecución de la
metodología de abastecimiento estratégico revisada en el artículo anterior, que
permite asegurar que el precio de los productos y servicios esté acorde a lo
que se podría llamar un precio “justo” de mercado.
Se trata de aplicar ciertos análisis que permitan identificar los volúmenes óptimos de productos y servicios que requiere el negocio sin afectar su capacidad de ejecución.
Sobre el volumen que se demanda
Ahora bien, ahorrar en el precio de
adquisición no es la única forma de ahorrar.
Si una empresa tenía planificado comprar 1,000 computadoras y luego de
un análisis detallado de esta necesidad se determina que realmente se requieren
900, se puede decir que hubo un ahorro del gasto que iba a representar la
compra de 100 computadoras que realmente no se necesitaban. La Gestión de la Demanda es el conjunto de
metodologías y técnicas enfocadas a asegurar que la organización consume la
cantidad óptima de bienes y servicios que le permiten operar de forma eficiente
y cumplir con sus objetivos de negocio.
Si las empresas logran combinar sus
estrategias de Abastecimiento Estratégico (para optimizar el precio de compra)
con estrategias de Gestión de la Demanda (para optimizar el volumen de compra)
podrá asegurar que está realizando los esfuerzos necesarios para maximizar el
ahorro y por tanto generar un impacto importante en el aumento de la rentabilidad
del negocio.
Se trata de aplicar ciertos análisis que permitan identificar los volúmenes óptimos de productos y servicios que requiere el negocio sin afectar su capacidad de ejecución.
La Gestión de la Demanda busca
responder algunas preguntas que todo ejecutivo del área de Abastecimiento y
Finanzas debería preguntarse:
-
¿Están solicitando
las diversas áreas de la empresa la cantidad necesaria de insumos para operar
eficientemente y no más de lo necesario?
-
¿Serán las
especificaciones de los productos y servicios aquellas que realmente se
necesitan?
Las respuestas a estas dos preguntas
tienen que ver con una correcta gestión de la Demanda de productos y servicios
en cualquier empresa y es responsabilidad de las áreas de Compras y
Abastecimiento asegurar que exista una respuesta concreta y contundente a estas
preguntas.
La Gestión de la Demanda busca ser
efectivos en la determinación de dos aspectos importantes de la Compra: el
volumen y las especificaciones.
Sobre el volumen que se demanda
Toda organización debe aplicar
estrategias dirigidas a asegurar que el volumen de compra sea el adecuado. Es frecuente que algunas áreas de la empresa
soliciten productos y servicios en cantidades que exceden a las que realmente
se necesitan. Por ejemplo, el área de
marketing podría solicitar la impresión de 10,000 volantes para promocionar un
producto, cuando realmente 6,000 serían suficientes para realizar la campaña.
En este caso deben existir procesos y
políticas que permitan al área de Compras determinar el volumen adecuado de
compra y con esto evitar que la empresa incurra en gastos innecesarios.
Sobre el volumen que se consume
La Gestión de la Demanda no solamente
busca optimizar el volumen de Compras que se solicita y realiza a terceros, sino
también al volumen de productos y servicios que se consumen internamente en las
organizaciones, que finalmente influirá en el volumen de compra. Por ejemplo, la cantidad de papel, artículos
de oficina, llamadas telefónicas, entre otros rubros. Optimizar este consumo también genera
beneficios cuantitativos a las empresas.
Las estrategias que deben ser aplicadas para lograr optimizar estos
consumos están relacionadas incluso con aspectos culturales del personal de la
empresa.
Sobre las especificaciones
El área de Compras siempre debe buscar
que los requerimientos de las áreas de negocio tengan suficiente detalle como
para entender cuál es la necesidad y determinar qué proveedores pueden
satisfacerla, así como ser lo suficientemente genérica para que permita que
varios proveedores compitan por suministrar el producto o servicio. Por ejemplo, si el requerimiento es
suministrar computadoras de 4MB de RAM,disco duro de 500 MB con monitor de 17
pulgadas, se podrá encontrar en el mercado suficientes marcas para generar un
proceso de cotización y negociación competitivo. Si el requerimiento es negociar una marca y
modelo específico de computadora, será más difícil generar un ahorro en la
negociación.
Es importante contar con procesos que
permitan validar que se está comprando la cantidad adecuada de productos y
servicios y que estos cuentan con los niveles de calidad necesarios para
cumplir con las expectativas de las áreas del negocio.
La Gestión de la Demanda aplica
técnicas y metodologías que permiten optimizar el volumen de productos y
servicios requeridos para operar eficientemente el negocio y es un complemento
necesario para el logro de los objetivos de rentabilidad de los negocios.
viernes, 13 de julio de 2012
Los Momentos del Gasto
Al momento de diseñar e implementar una estrategia de gestión integral del gasto, se debe tomar en cuenta que el Gasto es como un ser vivo que tiene 3 momentos: un ANTES (Pasado), un AHORA (Presente) y un DESPUÉS (Futuro).
Es necesario que las organizaciones estén conscientes de esto y que sus ejecutivos lleven a cabo proyectos dirigidos a implementar procesos, estructuras y recursos que les permita gestionar el gasto en cada uno de estos momentos.
Si combinamos los componentes de la Gestión Integral del Gasto: Abastecimiento Estratégico, Gestión de la Demanda y Control del Gasto con los momentos del gasto, se genera una matriz en la cual podemos definir acciones dirigidas a gestionar el gasto de manera óptima.
Realizando todas estas actividades en cada componente y cada momento del gasto su organización se asegura de estar maximizando los ahorros y en consecuencia incrementando la rentabilidad de su negocio.
Es necesario que las organizaciones estén conscientes de esto y que sus ejecutivos lleven a cabo proyectos dirigidos a implementar procesos, estructuras y recursos que les permita gestionar el gasto en cada uno de estos momentos.
Si combinamos los componentes de la Gestión Integral del Gasto: Abastecimiento Estratégico, Gestión de la Demanda y Control del Gasto con los momentos del gasto, se genera una matriz en la cual podemos definir acciones dirigidas a gestionar el gasto de manera óptima.
viernes, 1 de junio de 2012
La Gestión Integral del Gasto - Parte II: Abastecimiento Estratégico
Implementar la práctica de Gestión
Integral del Gasto en la organización comienza por la implantación de procesos,
competencias y herramientas que permitan realizar un adecuado Análisis del
Gasto. Una vez logrado esto se facilita la ejecución de otros procesos. El siguiente paso es desarrollar una
metodología que permita a la empresa asegurar el mejor precio en la compra de
los productos y servicios que requiere para operar.
3. Cotización y negociación
1. Perfil del gasto
Las metodologías de Abastecimiento
Estratégico fueron desarrolladas a finales de los años ochenta y principio de
los noventa y su origen principalmente se debió a la necesidad que tenían las
empresas de asegurar que podían extraer el máximo valor posible de la relación
con sus proveedores y así mejorar su desempeño en un mundo cada vez más
competitivo.
Estas metodologías comenzaron a ser
utilizadas principalmente en la compra de productos y servicios que
representaban el principal gasto de la empresa, generalmente el gasto de
materias primas. Hoy en día se aplica en
una gran diversidad de categorías o familias de compra, sean estos gastos
directos, indirectos o inversión.
El objetivo principal de aplicar este
tipo de metodologías a la compra de determinados productos y servicios es
lograr una reducción en el precio de compra o bien aumentar el valor recibido
de parte de los proveedores de la empresa.
Es decir, comprar lo mismo a un menor precio o comprar algo mejor al
mismo precio.
Prácticamente todas las metodologías
de abastecimiento estratégico plantean la ejecución de las mismas actividades
agrupadas en fases o etapas, que usualmente son:
1.
Perfil del gasto
2. Análisis de mercado3. Cotización y negociación
Esta metodología se ejecutará para
cada una de las categorías o familias de compra que se hayan identificado como
estratégicas y que las características del mercado permita generar competencia
entre proveedores.
1. Perfil del gasto
En esta primera fase se debe entender
claramente cuánto y qué se desea comprar, es decir, las cantidades y
especificaciones del producto o servicio, no solamente en cuanto a sus
características técnicas sino en cuanto a condiciones de entrega, comerciales y
de servicios. También es importante
realizar un análisis histórico de la compra: ¿cuándo fue la última vez que se
negoció? ¿Cuánto se ha comprado antes? ¿Qué proveedores proveen el producto o
servicio actualmente? Toda esta
información se refleja en un documento que debe ser validado con el área que
solicita la compra y de este modo asegurar que el área de Compras entiende
perfectamente la necesidad del usuario. Por
ejemplo, si la categoría es envases de cartón ondulado en una empresa de
productos de consumo, el equipo tendrá que entender la definición de la
categoría, los patrones de uso y por qué los distintos tipos y grados se han
especificado. Para la logística de
ejemplo, que tal vez necesite saber acerca de las especificaciones de envío.
2. Análisis de mercado
Una vez clarificada la necesidad de
compra se procede a identificar los proveedores potenciales que estarían en
capacidad de suministrar el producto o prestar el servicio requerido.
Para cumplir con esta etapa de la
metodología es necesario identificar cuáles serían los proveedores potenciales,
determinar cuáles serán los criterios bajo los cuales serán calificados o
evaluados, definir un mecanismo a través del cual se validará la información
provista por cada proveedor y finalmente realizar un comparación objetiva entre
proveedores y determinar cuáles avanzarían a la siguiente fase de Cotización y
Negociación.
Es muy importante que los procesos de
Análisis de Mercado sean equitativos y transparentes para todos los
proveedores. En la medida en que los
proveedores perciban que están participando en un proceso equitativo y justo,
en esa medida responderán a la solicitud de participación.
Usualmente el Análisis de Mercado se
realiza mediante el análisis de diversos tipos de información que proveen los
proveedores: información escrita, información de consulta y evidencia física.
Para obtener la información escrita
se elabora un documento llamado Solicitud de Información. Este documento se envía a todos los
proveedores potenciales y en él se coloca toda la información que se requeriría
para determinar si un proveedor está o no en la capacidad de proveer el
producto o servicio. Típicamente la
estructura de este documento está dividido en secciones: información
financiera, información comercial, información técnica u operativa e
información legal. Toda esta información
que se recibe en físico o vía electrónica puede ser validada a través de consultas
a Clientes actuales del proveedor y visita a sus instalaciones físicas.
El resultado final de esta etapa es
un documento que refleja la calificación que cada proveedor obtuvo en su
evaluación y su comparación relativa con el resto de proveedores. La decisión en esta etapa para el equipo
encargado del proceso es definir qué proveedores se consideran certificados
para avanzar a la siguiente fase de la metodología.
3. Cotización y
negociación
Esta es la tercera y última etapa de
la metodología de abastecimiento estratégico. En ella se realiza la solicitud
de cotización a los proveedores que fueron certificados. Así mismo se define la mejor estrategia para
negociar con estos proveedores.
El primer paso de esta etapa es
elaborar el documento de Solicitud de Cotización, usualmente denominado RFQ
(Request for Quotation). El RFQ define y
comunica a todos los proveedores precalificados cuáles son los requisitos del
producto o servicio a adquirir. Debe incluir las especificaciones del producto
o servicio, los requisitos de entrega y de servicio, criterios de evaluación,
estructura de precios y los términos y condiciones financieras. Al igual que en
la etapa anterior, es importante que durante el proceso de cotización se dé un
trato equitativo a los proveedores esto incluye el evitar que existan
asimetrías de información entre los proveedores y que la información que se
comparte con alguno de ellos se comparta con el resto de participantes.
Una vez recibidas y validadas las
cotizaciones de los proveedores el equipo de abastecimiento debe determinar
cuál será la mejor estrategia para negociar los precios. Esto incluye analizar si es conveniente
realizar una subasta electrónica o si es preferible cerrar el proceso a través
de una negociación presencial “cara a cara” con los proveedores.
Los altos ejecutivos deben ser
informados sobre la selección final, para obtener su aprobación. También es
importante comunicar a los proveedores ganadores y perdedores sobre los
resultados del proceso de negociación.
La metodología de Abastecimiento Estratégico es utilizada generalmente para identificar y materializar ahorros en el precio de adquisición de bienes y servicios. Existen otras formas de generar ahorros implementando otro tipo de metodologías. Próximamente publicaré algunas de ellas.
lunes, 30 de abril de 2012
La Administración Estratégica del Abastecimiento
…rompiendo con los rituales del
pasado
Por: Javier Carnevali Penella
Para lograr una eficiente gestión del gasto en su
organización, comience por modificar radicalmente la forma en que su empresa ha
administrado el dinero, específicamente la asignación de recursos monetarios a
sus distintas áreas o unidades de negocio para que sean utilizados en forma de
gasto o inversión.
Hacer este cambio requiere plantear un modelo diferente de
asignación de recursos. Usualmente las
empresas determinan cuánto y dónde colocar sus recursos monetarios a través de
un ritual que repiten año a año llamado “Presupuesto”. Y la práctica más común para elaborar un
presupuesto es tomar como referencia el que se hizo en año anterior y ajustarlo
tomando en cuenta la variación en factores económicos como la inflación, la
tasa de cambio, entre otras.
El supuesto detrás del hecho de elaborar un presupuesto
basado en el comportamiento del pasado es que estaremos haciendo exactamente lo
mismo que el año anterior, solo que a mayor costo.
Se supone que el presupuesto es la traducción monetaria de
la estrategia de la empresa, sin embargo son muchas las empresas que realizan
cambios importantes en sus presupuestos con base en cambios estratégicos que se
hayan planteado. Diseñar un nuevo
presupuesto a partir del año anterior sigue siendo la práctica más frecuente.
Además existen elementos culturales que sostienen esta
práctica y es que cada área o unidad de negocio defiende los recursos que le asignan
y ceder dinero les significa ceder poder. El incentivo que se ha creado es que
cada área debe defender lo suyo pensando en el beneficio de mi área, aunque eso
vaya en contra del beneficio de la organización.
Un estudio de McKinsey determinó que un tercio de los
negocios estudiados en el 2011 recibieron prácticamente el mismo capital que
recibieron en 2010. La correlación entre
el monto recibido en el año n y el
recibido en el año n-1 fue del
92%. Esto significa que solo hubo
pequeños cambios en los recursos que se asignaron a los negocios de un año al
otro.
Las compañías que relocalizaron más recursos (el tercio
superior de la muestra) obtuvieron un 30% más de retorno anual sobre la acción
(TRS) que los que ocuparon una posición en el tercio inferior de la
muestra. El estudio demuestra que el
incremento en los montos relocalizados disminuye la varianza del retorno sobre
la inversión en el largo plazo. Esto
quiere decir que las empresas que cuentan con mecanismos dinámicos de
asignación de recursos y que rompen con el rito del presupuesto anual, han
obtenido mayores beneficios económicos que las que no lo han hecho.
Otro estudio realizado por Lovallo & Sibony y publicado
en la revista Harvard Business Review plantea que las organizaciones deben evitar
“anclarse” en los números del pasado y proponen que se debe romper la inercia
de que los presupuestos que se diseñan estén basados en los de años anteriores.
Romper con esta práctica requiere promover una nueva
metodología que permita hacer una revisión profunda de la estrategia de la
organización y a partir de allí definir qué se requiere para ejecutarla de
forma eficiente y efectiva, evitando anclarse en lo que se hizo el año anterior. Con este objetivo en mente se plantea el
Modelo de Administración Estratégica del Abastecimiento (AEA)[1].
Figura 1.- Modelo AEA
El Modelo de Administración Estratégica del Abastecimiento
plantea la posibilidad de que la asignación de recursos se determine a partir
de una revisión de la estrategia de la empresa y asegurar que las necesidades de compra de productos y
servicios estén alineadas con esta estrategia.
Este modelo está diseñado para lograr los siguientes
beneficios en su organización:
·
Permite repensar y validar la estrategia del
negocio: ¿qué queremos lograr? ¿a dónde queremos llegar?
·
Permite identificar brechas entre la situación
actual y la deseada para definir un plan de acción que permita cerrarlas
·
Incorporar innovación proveniente de los
proveedores en los procesos de negocio
·
Proveer alternativas de abastecimiento que
mejoren el desempeño del negocio e incrementen su rentabilidad
·
Una mayor integración del área de Compras y el
resto de las áreas de la Empresa
Aplicar el modelo AEA implica ejecutar 4 etapas claramente
diferenciadas:
1.
Definir la estrategia de la organización
2.
Determinar las capacidades y competencias que se
tienen que crear o desarrollar en la organización para lograr la estrategia
3.
Traducir estas necesidades de capacidades y
competencias en requerimientos de parte de las distintas áreas de la
organización
4.
Traducir los requerimientos de las áreas en
requisitos de productos y servicios
Antes de entrar a detalle en cada una de las etapas es
importante explicar que se utilizó el modelo de “Viaje de las Necesidades a
Requisitos” de DKVGROUP como sustento al Modelo AEA. El principio detrás de este modelo (Figura 2)
es que la satisfacción de cualquier Necesidad que requiere una interacción con
el entorno conlleva la ejecución de una serie de pasos. El primero de ellos es propiamente la
identificación de la Necesidad, la cual para que pueda ser satisfecha debe ser
comunicada o expresada y traducida en Requerimientos. Ahora bien, el hecho de haber expresado un
requerimiento No garantiza que podrá ser satisfecho de la manera en que se
espera, principalmente debido a que pueden existir restricciones en el entorno
para cumplirlos. En ese momento se
inicia un proceso de negociación que finaliza con la definición de una serie de
requisitos específicos que al ser cumplidos deja satisfecha la necesidad.
Un ejemplo que clarifica lo que propone este modelo sería el
siguiente:
·
Una persona tiene sed
·
La persona identifica la necesidad y expresa
como requerimiento que quiere un vaso de cerveza
·
Es posible que en algunos ambientes, esta necesidad
podría ser satisfecha (por ejemplo, un restaurant), pero en otros ambientes
como puede ser la oficina donde trabaja, difícilmente pueda hacerlo. En este caso, un compañero de trabajo podría
plantearle la opción de seleccionar otra bebida, por ejemplo, agua
·
La persona con sed acepta pero aclara que
tendría que ser agua con hielo (negoció un requisito)
·
Una vez que la persona que identificó la
necesidad y expresó el requerimiento negocia y define un requisito, el
cumplimiento de ese requisito dejará satisfecha su necesidad y con esto se
cierra el ciclo del modelo
Figura 2.- El viaje de las Necesidades a los Requisitos
Es con base en este modelo de “El viaje de la Necesidad al
Requisito” que el Modelo AEA plantea las
cuatro etapas que a continuación se presentan:
Etapa I: Definir la
estrategia de la organización
La forma en que cada empresa ejecuta esta actividad es muy
particular y no dedicaremos particular atención en este artículo sobre los
modelos de diseño de la estrategia de las organizaciones. El foco de este artículo está en las
siguientes 3 etapas, que son aquellas en las que se requiere mayor detalle para
mostrar cómo determinar los requisitos de compra de productos y servicios a
partir de esa definición estratégica que debe ocurrir en el nivel más alto de
la organización.
Si es importante aclarar que el resultado esperado de esta
fase es que cada área de la empresa conozca la estrategia que se ha definido, o
idealmente que ha contribuido a definir, y tenga muy claro los objetivos del
negocio y la manera en la que se espera que su área contribuya al logro de
estos objetivos.
Etapa II: Identificar
las capacidades organizacionales y competencias individuales que se necesitan
crear en la organización para lograr la estrategia
Los conceptos de capacidades organizacionales como las
competencias individuales tienen un origen común en el concepto de Competencias
de Gary Hamel: “competencias son un conjunto de habilidades, conocimientos y
aptitudes que tienen los sistemas para cumplir sus funciones”. Cuando aplicamos este concepto a una empresa,
lo llamamos Capacidades Organizacionales y cuando lo aplicamos a una persona,
lo llamamos Competencias Individuales.
Tanto las Capacidades (organizacionales) como las
Competencias (individuales) determinan lo que una empresa puede o no
hacer. Es por ello que en esta segunda
etapa del modelo es imprescindible identificar qué se necesita para llevar a
cabo la estrategia definida.
Las Capacidades Organizacionales, según Ventocilla[1],
éstas distinguen a cada organización y terminan expresándose en:
·
El grado de Competitividad:
aquel que mide la capacidad de la empresa para obtener una participación
creciente y superior a la de sus competidores de los recursos disponibles en el
mercado. El grado de competitividad se mide en el Mercado
·
El grado de Productividad,
aquel que mide la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos
(efectividad) asegurando el más alto retorno producto por unidad de insumo
(eficiencia). El grado de productividad se mide en la Empresa
·
El grado de Formación de Capital Financiero, que se define como aquel que mide la capacidad
de la empresa para acumular recursos que permitan financiar las iniciativas
futuras de la empresa. Estos recursos pueden provenir de fuentes internas o
externas
·
El grado de Formación de Capital Intelectual, que es aquel que mide la capacidad de la
empresa para desarrollar su Capital Humano (dominio de conceptos y
procedimientos que reside en las personas), Estructural (metodologías,
procedimientos, prácticas que son propiedad intelectual de la empresa) y
Relacional (redes de relaciones con Clientes, Proveedores, Comunidades,
Instituciones, etc.)
El desarrollo de las Competencias Individuales involucra
ayudar a las personas a crecer en sus Motivos, Conocimientos y Habilidades para
que logren un desempeño acorde a las necesidades del negocio, es decir,
aquellas que aseguren el éxito de la estrategia.
Existen herramientas para medir el desarrollo de Capacidades
Organizacionales y Competencias Individuales que pueden ser utilizadas para
determinar la brecha entre el nivel actual y el deseado.
Etapa III: Traducir
estas necesidades de capacidades y competencias en requerimientos de
parte de las distintas áreas de la organización
Una vez que cada área o unidad entiende la estrategia
definida e identifica lo que necesitaría desarrollar para lograr sus objetivos,
procede a expresar estas necesidades en forma de requerimientos específicos, en
otras palabras, qué productos y servicios requiere para conseguir ejecutar la
estrategia y conseguir los objetivos planteados.
Esta transmisión de requerimientos debe ser validada por la
alta dirección y comunicada al área de Abastecimiento, quién sería finalmente
la responsable de abastecer a la empresa de esos productos y servicios. Durante este proceso cada requerimiento debe
ser clasificado en Grupos genéricos de Compra.
Una posible clasificación de estos Grupos se muestra en la Figura 3.
Es importante notar que la clasificación de ciertos
productos y servicios en un Grupo de Compra no necesariamente relacionada con
una sola área funcional. Por
ejemplo: El área de Operaciones podría
requerir invertir en la adquisición de un nuevo Sistema (que sería clasificado
bajo el Grupo de Compra de Tecnología), así mismo el área de Tecnología pudiese
requerir contratar a más Analistas de Sistemas bajo la figura de Outsourcing
(que se clasificaría bajo el Grupo de Compra de Servicios).
Figura 3.- Matríz de requerimientos
Esta clasificación es muy clara para el caso en que se
definen los requerimientos para cerrar la brecha en el desarrollo de
Capacidades Organizacionales, pero ¿Cómo traducir los requerimientos de
Competencias Individuales en Grupos de Compra?
Los requerimientos de Competencias Individuales se traducen
en necesidades de servicios como Entrenamiento, Asistencia a eventos o
congresos, servicios de headhunting, etc.
En otras palabras, cualquier servicio que permita a la organización
cerrar la brecha entre las Competencias requeridas y las que actualmente se
poseen.
Etapa IV: Negociar
los requerimientos de las áreas para definir requisitos de productos y
servicios
Existen restricciones que moldean o ajustan los
requerimientos expresados en la etapa anterior.
En toda organización existen límites a lo que cada área o unidad de
negocio requiere, principalmente por una razón de disponibilidad de recursos.
En esta etapa las áreas negocian con el área de
abastecimiento y determinan cuáles son los requisitos específicos que pueden
ser cumplidos detallando atributos como: cantidad a comprar, fecha en la que se
requiere. Además es en este momento en
el que se determina cuál sería el Presupuesto asignado para cada Requisito de
Compra.
En esta etapa, que es liderada principalmente por el área de
Abastecimiento, se agrupan las necesidades de las distintas áreas en Categorías
de Compra y se diseña un Plan que detalle cuándo se deben negociar.
El resultado final es un plan de abastecimiento que detalla
qué categorías de compra se deben negociar en el año para asegurar que se
cumplan los requisitos de cada unidad de negocio y por ende se satisfaga la
necesidad de capacidades y competencias que permitirán lograr implementar la
estrategia de la organización.
El Plan de Abastecimiento debe detallar al menos lo
siguiente:
·
Grupo de Compra
·
Categoría de compra
·
Tipo de erogación: gasto o inversión
·
Monto estimado del gasto o inversión
·
Fecha en la que se requieren los productos y
servicios
·
Estimado de ahorros que se puede lograr en la
negociación
·
Tipo de negociación: estratégica o táctica
El Modelo AEA plantea una nueva manera de asignar los
recursos y asegurar que las capacidades y competencias que se requieren para
ser competitivos, productivos e incrementar el capital financiero e intelectual
de las empresas sea entregado en forma de productos y servicios a cada una de
las áreas de la organización y esto les permita mejorar su desempeño, ejecutar
la estrategia corporativa y alcanzar sus objetivos.
La asignación de recursos en este modelo ocurre luego de que
se ha realizado una revisión profunda de los requerimientos de cada área,
independientemente de lo que hayan recibido en forma de presupuesto el año
anterior.
El modelo inicia con un proceso de revisión de la estrategia
de la empresa y a partir de allí permitir que cada área determine y comunique que
Capacidades y Competencias requerirían para ejecutarla. Posteriormente traducir esos requerimientos
en requisitos específicos de productos y servicios, cuyo aprovisionamiento será
gestionado por el área de Abastecimiento, lo cual permite hacer una revisión
exhaustiva de las mejores alternativas de abastecimiento y seleccionar aquella
que mejor convenga a la empresa. Este
proceso de gestión de categorías de compra asegura considerar a nuevos
proveedores del mercado, nuevos modelos de abastecimiento y el mejor precio para
los productos y servicios negociados.
Finalmente el cumplimiento de los requisitos negociados con
cada área se traducirá en la satisfacción de las necesidades de capacidades y
competencias y asegurar así la competitividad y productividad de la organización.
[1]
“Las Capacidades Organizacionales”. Eleodoro Ventocilla. Marzo 2000
[1] El
Modelo de Administración Estratégica del Abastecimiento es propiedad
intelectual de Javier Carnevali
viernes, 9 de marzo de 2012
martes, 14 de febrero de 2012
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