En la práctica diaria de la función Gerencial hay dos formas de aprender: una por la vía progresiva y evolutiva, y otra por la vía reactiva, respondiendo a presiones del entorno. En la primera podemos tomamos el tiempo suficiente para entender cada aspecto del objeto de estudio, analizarlo y determinar si nos sirve o no para solucionar determinados problemas que estamos o podríamos estar enfrentando. El enfoque de la primera es Aprendo, luego Hago. En la segunda la necesidad surge generalmente por presiones externas que nos obliga a Hacer y luego a generar aprendizaje de la experiencia vivida. Si algo sucede en el entorno de nuestro puesto o de la organización donde trabajamos muchas veces no podemos esperar a estudiar el fenómeno, analizarlo a profundidad, evaluar alternativas, decidir y ejecutar la que consideramos la mejor opción. Estamos más bien obligados a generar acciones estratégicas rápidas que no pueden esperar por análisis profundos.
En el tema de Gestión del Gasto, la reciente crisis financiera mundial generó un importante aprendizaje en los CEO y CFO de muchas empresas, quienes son responsables en gran medida de guiar las estrategias para lograr la rentabilidad de las organizaciones. Aprendieron y fueron conscientes de que se requiere establecer planes estratégicos que se focalicen en las dos partes clave del indicador de rentabilidad: los Ingresos y los Gastos. Un aprendizaje que muchos no planificaron obtener y que lo generaron luego de que la crisis los obligó a tomar acciones para asegurar la viabilidad futura de sus organizaciones.
Es muy común que las organizaciones tengan Planes de Mercadeo, pero ¿cuántas veces ha escuchado Usted de la existencia de un Plan de Gestión del Gasto? En un Plan de Mercadeo se establecen objetivos de venta y se definen las acciones necesarias para cumplir esos objetivos, incluso muchas veces se justifica cualquier inversión o gasto que se requiera para lograr esos objetivos. Un Plan de Gestión del Gasto define acciones para optimizar las inversiones y el gasto que se requiere para cumplir con los objetivos de la organización, entre ellos los que se definen en el plan de mercadeo.
Aumentar la rentabilidad de la empresa por la vía del aumento de las ventas se convierte cada año en un reto que requiere cada vez mayor esfuerzo y los accionistas desear y exigen una mayor rentabilidad por su inversión. La respuesta a esta doble exigencia para algunas empresas, que llamaremos tipo 1, se ha traducido en una mayor solicitud de inversión y gasto de parte de las áreas de mercadeo y venta para incorporar nuevas prácticas, tendencias y estudios que les permitan definir acciones innovadoras y creativas para captar un mayor número de clientes. En otras empresas, las tipo 2, se logra por un esfuerzo en el aumento de las ventas, pero al mismo tiempo un esfuerzo en la reducción de los costos y gastos, principalmente los Gastos Directos. Un tercer tipo de empresas, las menos comunes, han logrado hacer un triple esfuerzo en la búsqueda de la rentabilidad: aumento de las ventas, reducción de gastos directos y reducción de gastos indirectos.
Por gastos directos se entiende todos aquellos insumos que se requieren y se transforman para producir y distribuir un producto o servicio. Los gastos indirectos se requieren para operar la organización, más no el producto o servicio como tal. Entre algunas categorías de gastos indirectos están: mantenimiento, mensajería, artículos de oficina, impresos, telecomunicaciones, vigilancia, viajes, personal externo, entre otras.
Es importante que las empresas tipo 1 y 2 se hagan conscientes y aprendan que hoy en día es imperativo aplicar prácticas de las empresas Tipo 3 para maximizar la posibilidad de mantener niveles de rentabilidad en el largo plazo.
Las empresas han logrado avanzar a ser tipo 2 generalmente por una decisión de la alta gerencia en focalizarse en la gestión de los gastos de forma progresiva, atacando en primer lugar a aquellos que representan el 80% de sus egresos totales. De este modo los esfuerzos se concentran en aplicar buenas prácticas en las categorías de gasto de mayor relevancia. Sin embargo, una vez que se logran buenos resultados en la gestión de los gastos directos, donde típicamente las posibilidades de encontrar niveles de ahorro importantes son cada vez más difíciles, es necesario pasar a un tercer nivel de evolución, que consiste en comenzar a gestionar los gastos indirectos. Si bien representan, en promedio, el 40% de los gastos totales y se encuentran segmentados en una mayor cantidad de categorías, se pueden conseguir ahorros importantes que logren un impacto positivo en la rentabilidad.
Existe una importante fuente de generación de valor en la gestión de los gastos indirectos y obtener estos beneficios solo depende de una decisión de la alta gerencia. Las herramientas están allí, solo hay que aplicarlas y aprovecharlas por el bien de la organización.
Continuará…
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