jueves, 3 de noviembre de 2011

La Gestión Integral del Gasto - Parte I: El Análisis del Gasto

Asegurar la  rentabilidad de los negocios de manera sostenida es una de las principales responsabilidades de todo gerente y es uno de los retos más complejos que se enfrentan hoy en día en las organizaciones. 

La rentabilidad tiene dos componentes principales: ingresos y egresos.  Tradicionalmente la rentabilidad se ha apalancado principalmente en el aumento de los ingresos, a través de la aplicación de estrategias de mercadeo y ventas.  Sin embargo, es necesario complementar estos esfuerzos accionando estrategias dirigidas a optimizar las erogaciones que se hacen y que en gran medida se traducen en gastos.
A lo largo de una serie de artículos pretendo exponer mi punto de vista respecto a una práctica gerencial que debería ser aplicada de forma sistemática en todas las organizaciones. Me refiero a la Gestión Integral del Gasto, que no es más que contar con los procesos y tecnología para que la organización sea capaz de optimizar sus gastos y con esto se contribuya al mejoramiento de los resultados financieros de las empresas.

El primer paso para Gestionar el Gasto es medirlo, cuantificarlo, tener conocimiento de cuánto gasto, en qué gasto y con quién lo gasto.  Parece simple responder a estas preguntas, pero en mi experiencia de más de 18 años en el mundo de la consultoría organizacional me he dado cuenta que no muchas empresas saben exactamente la respuesta a estas preguntas.
Para aplicar esta práctica es necesario desarrollar la capacidad de obtener y analizar la información del gasto de la organización. El conjunto de procedimientos y herramientas que nos permiten realizar estas dos importantes actividades se les conoce como Spend Analysis o Análisis del Gasto.

Bartels y Pohlmann definen el Análisis del Gasto como el proceso de recolectar, depurar, clasificar y analizar información del gasto con el propósito de reducir los costos de abastecimiento, mejorar la eficiencia y hacer seguimiento al desembolso de dinero de la empresa.
Aplicar las mejores prácticas del Análisis del Gasto le permitirá a su organización:
  • Mejorar la visibilidad del gasto de su organización para identificar oportunidades de ahorro
  • Conocer las categorías de compra que generan el mayor gasto para diseñar mejores estrategias de negociación y de relacionamiento con proveedores estratégicos
  • Contar con información confiable que permitan evitar la subjetividad en la toma de decisiones
  • Buena parte del trabajo de realizar un adecuado análisis es tener visibilidad sobre el gasto y ser capaces de responder en todo momento las siguientes preguntas: ¿Quién gasta?  ¿En qué gasta?  ¿Cuánto gasta?  ¿Con quién lo gasta?  ¿Cuándo lo gasta?
Pareciera que todas estas respuestas están ya disponibles gracias a la cantidad de empresas que cuentan con sofisticados sistemas financieros y contables, sin embargo en la práctica no basta con un simple reporte contable para tener la información necesaria para hacer un buen Análisis del Gasto.

Los criterios que se utilizan para clasificar contablemente el gasto de una empresa son distintos a los criterios que necesitamos aplicar para realizar un análisis del gasto.  El análisis del gasto requiere contar con datos relacionados que puedan ser clasificados de diversas maneras y que den respuesta a las preguntas planteadas anteriormente.  Es muy probable que los datos requeridos para responder a estas preguntas se encuentren dispersos en distintos sistemas dentro de la organización o tengan la confiabilidad y accesibilidad que se requiere para realizar un análisis de calidad.
Un ejemplo claro de esta situación es la típica cuenta contable “Servicios Generales” en la cual podemos encontrar el gasto realizado en la compra de diversos productos y servicios que no están relacionados entre sí y que no pueden ser utilizados como una herramienta de análisis por los compradores de la organización.  Dentro de esta cuenta contables puede hacer gasto relacionado con el servicio de limpieza, mantenimiento, mensajería, cualquier pago por servicios que no pudieron ser clasificados en otras cuentas,  incluso gasto relacionado con la compra de productos  tales como artículos de limpieza, materiales, entre otros.

En el ejemplo anterior es claro que la información contable, tal y como está registrada es de poca utilidad para los compradores.  Para poder contar con información de calidad será necesario aplicar procedimientos de Análisis del Gasto para que cada pago sea registrado en categorías de compra específicas y cuente con información asociada que permita a los compradores responder ¿Cuánto se gastó? ¿En qué categoría? ¿Quién generó el gastó? ¿A quién se le pagó? ¿Cuándo se compró?
Realizar un adecuado Análisis del Gasto presenta retos importantes.  El Aberdeen Group, a través de una de sus investigaciones ha identificado los siguientes:

  • Fuentes de información dispersas: los datos están ubicados en múltiples sistemas a lo largo de la organización
  • Datos incompletos e imprecisos: la información detallada que se necesita para hacer un Análisis del Gasto adecuado se encuentra en data no estructurada dentro de los ERP’s y otros sistemas
  • Información incongruente de proveedores: dentro de una misma empresa un proveedor puede ser nombrado de diversas maneras, por ejemplo:  IBM, I.B.M., Intls. Business Machines, etc. Todo ese tipo de disparidades deben ser ordenadas para que una empresa pueda entender claramente su gasto
  • Información incongruente del nombre de los productos y servicios: un mismo producto puede aparecer con diversos nombres en los sistemas de la empresa. Estos sistemas con frecuencia también describen y clasifican al mismo producto de maneras diferentes. Una empresa debe solucionar estas disparidades y clasificar la información de acuerdo a una taxonomía consistente y con el nivel de detalle necesario para que pueda ser analizada.
  • Procesos manuales de depuración y clasificación de datos: la mayoría de las empresas continua confiando en aplicaciones de hojas de cálculo y procesos manuales para consolidar, clasificar y analizar información del gasto.  Estas actividades son responsables del 12% al 15% del ciclo de abastecimiento y consume entre un 30% y un 50% del tiempo de un gerente de categoría. 
  • Experiencia insuficiente en categorías de compra: corregir datos mal clasificados requiere un dominio y experticia en los atributos del producto y de la información.  Muchas empresas delegan el trabajo de limpieza de datos y clasificación en el personal de TI, quienes no tienen toda la experiencia y conocimiento que requiere ese trabajo.  El estudio de Aberdeen Group revela que cerca del 30% de la información del gasto está incorrectamente clasificada y categorizada en cuentas “misceláneas” o “varias”, complicando aún más los esfuerzos para analizar y entender el gasto de la empresa
  • Capacidades limitadas de análisis: identificar patrones, tendencias y oportunidades de ahorro en el gasto requiere análisis.  El estudio de Aberdeen Group encontró que cerca del 90% de las compañías todavía utilizan aplicaciones de hojas de cálculo como su herramienta principal de análisis. Esto limita la sofisticación del análisis que puede ser realizado. Aberdeen Group estima que el no contar con estas capacidades de Análisis del Gasto le cuesta a los negocios pérdidas en oportunidades de ahorro de $260 billones de dólares.
Implementar la práctica de Gestión Integral del Gasto en la organización comienza por la implantación de procesos y herramientas que permitan realizar un adecuado Análisis del Gasto.  Una vez logrado esto se facilita la ejecución de procesos de Abastecimiento Estratégico, Gestión de Proveedores, Compliance, etc.  Todo esto con la finalidad de generar ahorros que permitan reducir el gasto y mejorar la rentabilidad del negocio.

lunes, 26 de septiembre de 2011

Artículo sobre Gestión de Gastos Indirectos - Everest Group

Un artículo muy recomendado.  Profundiza sobre la importancia de la gestión del gasto indirecto como estrategia para incrementar la rentabilidad de su empresa:

http://research.everestgrp.com/Product/11570

miércoles, 6 de julio de 2011

Abastecimiento estratégico...Viendo el otro lado de la moneda

Este artículo refleja mi percepción sobre algunos fenómenos organizacionales relacionados con el área de abastecimiento estratégico.  Me gustaría que a través del planteamiento de mis ideas se generen nuevas preguntas, comentarios e ideas que nos permitan a todos los que trabajamos en esta área tan interesante plantear soluciones innovadoras a los problemas que enfrentamos.  Este artículo refleja mi punto de vista, sin embargo estoy claro de que el lector tiene todo el derecho a disentir de ellas.  Recuerde, como dice mi gran amigo Eleodoro Ventocilla,  “escuchar es distinto a estar de acuerdo”.  En este caso “leer es distinto a estar de acuerdo”.

A efectos prácticos voy a utilizar el término gasto y costo de forma indiferente, aunque estoy consciente de su diferencia conceptual[1]. 


Foco en ingresos

El éxito del aumento de rentabilidad de una empresa está tanto en las estrategias de aumento de las ventas como en el control de los gastos. 

En mi experiencia de varios años como Consultor de Empresas he visto que existe un desbalance entre el tiempo que los altos ejecutivos de las empresas dedican a diseñar estrategias y dirigir las acciones para aumentar los ingresos y el tiempo que invierten en controlar los costos y gastos de sus organizaciones. Alguien que vende más seguramente gana más. Alguien que reduce los costos de su departamento, no siempre gana más.

En muchos casos la razón se encuentra en la misma empresa: en el esquema de incentivo a los gerentes.  Los sistemas de recompensa en muchos casos premian la consecución de metas de aumento de ingresos y no premian el logro de metas de reducción de costos.  El mensaje que reciben los gerentes es “aumenta las ventas, cueste lo que cueste”.  Esta “licencia para gastar” permite justificar en muchos casos un aumento de los gastos y no existe ninguna garantía de que esta inversión sea rentable.

Hacer sólo énfasis en las metas de incremento de las ventas, sin hacer explícito que debe cumplirse haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles puede poner en riesgo el logro de las metas de rentabilidad.  Y este mensaje debe ser transmitido constantemente a todos los departamentos de la organización.  Un plan de aumento de los ingresos debe elaborarse involucrando a un área de la empresa, generalmente olvidada en la definición del plan estratégico, llamada compras, procura o abastecimiento.

Esta área encargada de abastecer a la empresa de los productos y servicios necesarios para su operación, debe trabajar en equipo con el resto de las áreas que solicitan la compra de productos y servicios para garantizar la adquisición de los mismos bajo las mejores condiciones técnicas, comerciales y económicas para la empresa.

El hecho que en algunos casos el área de compras sea de alguna manera subestimada puede ser consecuencia de dos situaciones: la primera, que ya mencionamos, es el esquema de incentivos que premia y destaca a las áreas que generan los ingresos. Se limita a las áreas de compras a procesar órdenes y autorizar pagos a los proveedores. La segunda porque el área de abastecimiento No asume la responsabilidad de demostrar el valor agregado que le aporta a la empresa.  Por ello es necesario contar con un sistema de medición que demuestre el valor que aporta a la organización a través de la generación de ahorros, mejoras en los procesos, satisfacción de las necesidades de las áreas usuarias, entre otros aspectos.  Las áreas de apoyo tienen que “venderse” internamente en la organización mostrando sus logros y éxitos, nadie lo va a hacer por ellos. Este es el primer paso para crear sistemas de incentivo que promuevan la reducción de gastos.  Recuerde que sólo se puede gerenciar lo que se puede medir.

Con frecuencia se asume que cada área de la empresa debe adquirir y contratar los productos y servicios porque son las que tienen la experticia técnica de lo que se necesita comprar. Lo cierto es que en gran medida el éxito de la compra No está en el dominio técnico del producto o servicio a adquirir, sino en el ser capaz de aplicar un proceso eficiente y efectivo de abastecimiento que garantice la mejor negociación para la empresa.  Este conocimiento en materia de entendimiento del gasto, en cuanto a su volumen y frecuencia, y de la definición de las mejores estrategias de compra y negociación generalmente No está en las áreas técnicas.

Hoy en día el éxito en el control de costos y gastos depende en gran medida de la capacidad de trabajo en equipo entre el área de abastecimiento y el resto de las áreas de la empresa. Compras No puede ser tratada como un área aislada que ocupa la oficina del rincón en la que nadie quiere estar.  Las empresas líderes han comprendido que abastecimiento es una función estratégica que debe ocupar un lugar en la mente de la alta gerencia, del presidente y de la junta directiva a la hora de ejecutar y hacer seguimiento al logro de las estrategias corporativas.

Es imperativo que el área de abastecimiento juegue un rol más estratégico, al que muchas veces No está acostumbrado y por ello deberá enfrentar retos importantes:

-         Falta de entendimiento por parte de los ejecutivos sobre las oportunidades que existen en esta área
-         Falta de apoyo a la función de abastecimiento
-         Ausencia de liderazgo en el área de abastecimiento
-         Falta de alineación entre los objetivos del área y los objetivos corporativos
-         Debilidades en la estructura del área en si misma y dentro de la organización

En países con un alto grado de desarrollo de las áreas de abastecimiento, cada vez más las áreas de compra son vistas como factor clave en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones.  Un estudio de Caps Research indica que en el 91,89% de las organizaciones el CPO (Chief Purchase Officer) se encuentra al menos 2 niveles por debajo del CEO (Chief Executive Officer).


Estrategias

El área de abastecimiento debe ser capaz de comprar lo mismo a mejor precio o algo mejor al mismo precio.  Para ello se pueden aplicar una serie de estrategias cuyo éxito ha sido comprobado en diversos sectores industriales.  Entre estas estrategias están:

·         Mejora de especificaciones
o    Racionalizar/normalizar artículos
o    Sustituir o cambiar materiales o componentes
o    Aplicar análisis de valor del producto
o    Aplicar ingeniería de valor del producto
o    Analizar costo de ciclo de vida

·         Concentración de volumen
o    Reducir el número de proveedores
o    Unir volúmenes de distintas unidades de negocio
o    Redistribuir volúmenes entre los proveedores
o    Combinar volúmenes de categorías distintas
o    Desarrollar alianzas entre compradores
o    Racionalizar/estandarizar artículos (combinar con mejora de especificaciones)

 ·         Mejora de procesos
o    Reingeniería de procesos
o    Optimizar el flujo físico de materiales
o    Integrar la logística
o    Compartir beneficios de mejoras de productividad

·         Abastecimiento global
o    Aumentar el ámbito geográfico de la base de proveedores
o    Considerar/analizar nuevos proveedores
o    Aprovechar los incentivos arancelarios
o    Second-tier suppliers.  Apalancar en proveedores de los proveedores

·         Relación de alto valor o reestructuración de la relación
o    Analizar competencias escenciales
o    Examinar decisiones estratégicas: hacer vs. Comprar
o    Ajuste en el nivel de integración vertical
o    Crear alianzas de penetración de mercado
o    Establecer joint ventures
o    Utilizar alianzas estratégicas
o    Establecer/desarrollar proveedores clave

·         Validación del mejor precio
o    Renegociar precios actuales
o    Utilizar licitación competitiva
o    Desarrollar contratos a largo plazo
o    Comparar costos entre proveedores potenciales

  
 


[1] Los costos representan erogaciones y cargos asociados clara y directamente con la adquisición o la producción de los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales un ente económico obtuvo sus ingresos.  Los Gastos representan flujos de salida de recursos, en forma de disminuciones del activo o incrementos del pasivo o una combinación de ambos, que generan disminuciones del patrimonio, incurridos en las actividades de administración, comercialización, investigación y financiación, realizadas durante un período, que no provienen de los retiros de capital o de utilidades o excedentes. Fuente: Consejo Técnico de la Contaduría.

viernes, 20 de mayo de 2011

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@managespend

Strategic Sourcing is good, but not enough

Strategic Sourcing is a key component of Spend Management strategies that any company could apply. But in order to maximize its value and guarantee sustainable savings in time, you will have to consider a broad perspective and apply other strategies like Demand Management and Spend Control procedures so you can be sure that you are doing your best to achieve a higher impact in the company's profit.




miércoles, 13 de abril de 2011

Si el Presidente de su Empresa le pregunta... (Sexta y última parte)


Para poder responder positivamente a cada una de estas cinco preguntas se requiere desarrollar las competencias personales y capacidades organizacionales que permita incorporar las mejores prácticas de abastecimiento en su organización. Existen dos maneras de incorporar estas 5 prácticas en su empresa:



  • Desarrollo interno

  • Proveedor de Sourcing o

  • Outsourcing

Dependerá del análisis de ciertas variables la conveniencia de que la organización adopte estas prácticas como parte de sus procesos o que prefiera dejar los mismos en manos de un tercero o proveedor de outsourcing. Los principales criterios para separar el volumen de gasto y los procesos a tercerizar son los siguientes:



  • Tipo de bien o servicio: Directo vs. Indirecto

  • Categorías: todas, algunas o una

  • Procesos: Estratégicos, Transaccionales, Ambos

  • Alcance: Local, Regional o Global

Directo vs. Indirecto


Es usual que las empresas tengan ya el conocimiento y prácticas que les permiten realizar negociaciones exitosas en sus categorías de gasto directo: insumos para producción, materia prima, etc. Sin embargo con frecuencia han dedicado menos esfuerzos a centralizar y estandarizar prácticas de negociación de las categorías de gastos indirectos: servicios, marketing, tecnología, entre otros.


Hoy en día existe una creciente tendencia en las organizaciones a tercerizar la porción de gastos indirectos, que es generalmente en la que no cuentan con procesos y herramientas eficientes de gestión que les permita optimizar el gasto y contribuir al incremento de la utilidad de la empresa por la vía de la generación de ahorros.


Categorías: todas, algunas o una


El alcance de un servicio de outsourcing de abastecimiento puede ser tan amplio o tan específico como se considere, en la medida en que un recurso externo pueda tener una mayor capacidad para agregar valor en comparación a lo que se pueda lograr con los recursos internos. Incluso el servicio puede estar limitado a la ejecución de los procesos de abastecimiento y aprovisionamiento de una sola categoría. Por ejemplo, el servicio puede ser tan específico como: Outsourcing de los procesos de Abastecimiento Estratégico de la categoría de Impresos de Marketing.


Procesos: Estratégicos, Transaccionales o Ambos


Una decisión importante sobre el alcance del servicio de outsourcing es el tipo de procesos que va a ser ejecutado internamente y el que sería realizado por el proveedor. Todo dependerá de las competencias del personal y la infraestructura que se tenga internamente en la organización.


Los procesos estratégicos de abastecimiento son intensivos en Personas, mientras que los procesos transaccionales son intensivos en Tecnología. Para ejecutar de manera eficiente los Procesos Estratégicos de abastecimiento se debe contar con el conocimiento de cada una de las categorías a negociar y esto abarca desde entender la situación actual, los drivers de gasto en ese rubro particular, conocer las características del mercado de proveedores, la estructura de costos del servicio y las palancas de negociación que son más efectivas para ser exitosos en la negociación. Si el personal de la empresa ya cuenta con el conocimiento para ejecutar de manera competente esos procesos es posible que servicio de outsourcing no le agregue mucho valor.


En el caso de los Procesos Transaccionales, es la tecnología el principal factor que permite una ejecución eficiente de las distintas actividades, desde la recepción del requerimiento, emisión de la orden de compra, seguimiento a la entrega del producto o servicio, procesamiento de facturas y pago al proveedor. Si su empresa cuenta ya con una plataforma tecnológica que le permite automatizar la ejecución de estos procesos y reducir al mínimo el trabajo manual y le resulta rentable mantener los niveles de gasto necesarios para mantenerla actualizada, un servicio de outsourcing puede que no agregue mucho valor.


Local, Regional, Global


Un servicio de outsourcing puede tener un alcance que esté limitado a una determinada zona geográfica. Generalmente estos servicios se inician como proyectos piloto en un país determinado y se va ampliando a otros países en la medida que se perciben sus beneficios y se justifica la conveniencia de su aplicación.


Si su personal no tiene los conocimientos y experiencia en ciertas categorías de gasto de su empresa o no cuenta con una plataforma tecnológica que automatice el proceso de compra, considere la posibilidad de apoyarse en una empresa externa que le permita abordar esas áreas de oportunidad y rápidamente adoptar las mejores prácticas de Abastecimiento que le permitirán a su empresa ser más rentable y más competitiva en el corto, mediano y largo plazo.

viernes, 1 de abril de 2011

Web Sites más visitados

A continuación una lista de los Web Sites más visitados relacionados con: Abastecimiento y Supply Chain:

martes, 29 de marzo de 2011

Si el Presidente de su empresa le pregunta...(Quinta parte)

5. Subastas Electrónicas Inversas Es verdad que no sirven para todo, pero si para mucho. Las subastas electrónicas han demostrado ser un mecanismo de negociación muy efectivo. Promueven la libre competencia entre proveedores por la adjudicación de un producto o servicio. Las subastas electrónicas inversas tienen los siguientes beneficios:

  • Ahorro en el precio de compra

  • Se orienta hacia un precio real de mercado (transparencia)

  • Reduce costos operativos

  • Reduce el tiempo de negociación entre el comprador y el proveedor

  • Aumenta el espectro de proveedores potenciales, puesto que se pueden invitar a proveedores ubicados en diversas geografías
Si bien existen casos en los que no son recomendables aplicar, cada vez más se desarrollan nuevas modalidades de subastas que resultan ser muy efectivas en la consecución de ahorros en categorías en las que usualmente se utilizaban estratégicas de negociación más tradicionales (rondas o mesas de negociación).

jueves, 17 de marzo de 2011

Si el Presidente de su empresa le pregunta... (Cuarta parte)

4. Costo Total de Propiedad

La comparación entre las ofertas de los proveedores debe realizarse con base en un principio llamado Costo Total de Propiedad, que no es más que un mecanismo para asegurar que en la comparación se están considerando todos y cada uno de los elementos de costo en los que se va a incurrir para obtener el producto o servicio.
Algunos elementos que usualmente forman parte del Costo Total de Propiedad, además del precio del producto o servicio como tal, son:

  • Costo de cambio: siempre se debe analizar las consecuencias de cualquier cambio o ajuste requerido para obtener el producto o servicio. Por ejemplo: para considerar un cambio de proveedor del servicio de Mantenimiento de Cajeros Automáticos se debe tomar en cuenta el costo en el que hay que incurrir para cambiar las cerraduras de los ATM’s, ya que existe el riesgo de que el proveedor anterior pueda acceder a los mismos. En este caso el costo de cambio de cerraduras deberá considerarse como una prima de cambio y sumarse a la cotización de los nuevos proveedores.
  • Mantenimiento: es posible que el costo de mantenimiento de cierto producto influya en la decisión del mejor precio de mercado. Por ejemplo: al comparar el precio de una licencia de software es importante que se considere el costo del mantenimiento de la misma. Una licencia aparentemente más económica puede llegar a ser la más costosa debido al precio de mantenimiento anual que hay que pagar.
  • Consumibles: un ejemplo típico son las Impresoras o Fotocopiadoras. Es posible que un equipo aparentemente más económico resulte el más costoso cuando se considera el costo de las tintas o tonner necesarios para su operación. Incluso el consumible puede costar lo mismo, pero tener diferentes rendimientos, de modo que un toner de $1,000 que rinde 3,000 páginas impresas será más económico que uno que cueste igual y rinda 2,000 páginas impresas.
    Al analizar cada categoría de gasto, determine cuáles son los elementos de costo adicionales al precio que deberá considerar para comparar de forma justa los precios de los productos o servicios e invierta tiempo en cuantificarlos.

jueves, 3 de marzo de 2011

Si el Presidente de su empresa le pregunta…(Tercera Parte)

2. Invitación a proveedores

El invitar a una base amplia de proveedores tiene ventajas que deben considerarse a la hora de organizar un proceso de licitación, debido a que se actualiza la información del mercado de proveedores, se valida las capacidades del o los proveedores actuales contra sus competidores y se confirma que el producto o servicio se está adquiriendo bajo las mejores condiciones del mercado.

Esto puede ser particularmente importante en aquellos productos y servicios que conforman el Gasto Indirecto de la empresa en los que es factible generar competencia entre los proveedores y lograr así las mejores condiciones del mercado. Se entiende que para ciertos procesos productivos crear alianzas estratégicas con proveedores es un elemento clave para garantizar el suministro confiable bajo especificaciones que el proveedor conoce y que incluso ha podido llegar a configurar un proceso de fabricación y logística adaptado totalmente a los requisitos de producción de su empresa. Sin embargo incluso en estos casos es importante mantener un conocimiento claro del mercado de proveedores alternativos y el potencial de cada uno de ellos para reducir el riesgo de disrupción de la producción o entrega del servicio.

3. Certificación de proveedores

Partiendo de una base amplia de proveedores, es importante asegurar cuáles de ellos están realmente en la capacidad de proveer el producto o servicio bajo las especificaciones requeridas y para ello se debe conducir un proceso de Certificación que cubra diversos aspectos a evaluar:

• Legales
• Financieros
• Comerciales
• Operativos o Técnicos

Para realizar esta certificación típicamente se solicita información a cada proveedor y se completan los formatos de evaluación que incluyen criterios de evaluación que permitirán determinar un puntaje para cada proveedor en cada aspecto. Usualmente cada criterio es ponderado, de modo que considere la importancia que cada uno tiene respecto a los otros.
  • Aspectos legales: el objetivo de esta evaluación es determinar que la empresa está legalmente constituida y ha cumplido con todas las obligaciones de Ley que se exigen.
  • Aspectos financieros: la evaluación financiera busca identificar cualquier riesgo financiero que pueda enfrentar la empresa. Generalmente esto se hace analizando una serie de indicadores financieros como: liquidez, ciclo de caja, productividad, apalancamiento financiero, eficiencia, entre otros.
  • Aspectos comerciales: en esta evaluación se incluyen aspectos relacionados con los clientes actuales del proveedor y su experiencia. Usualmente se solicitan referencias de los clientes y se conducen entrevistas con los mismos para validar la información que el proveedor entregó.
  • Aspectos Operativos y Técnicos: en el caso de los productos se refiere a la evaluación del producto como tal, sus características tangibles. El insumo principal para esto es validar el cumplimiento de las especificaciones del producto o servicio. En esta evaluación usualmente se solicitan muestras del producto para evaluar que cumple con la calidad exigida. En el caso de los servicios usualmente incluye la revisión de los procesos, tecnología, perfil del personal y de cualquier elemento que forme parte del servicio. Con frecuencia también se incluye como parte de la evaluación la visita a las instalaciones del proveedor en la que se revisan aspectos tangibles como: seguridad de las instalaciones, calidad del ambiente de trabajo, imagen, entre otros.

De la ponderación de estas cuatro evaluaciones (legal, financiera, comercial y técnica) se genera una calificación total por cada proveedor y posteriormente se decide cuáles de ellos se encuentran realmente en capacidad de proveer el producto o servicio bajo las especificaciones exigidas.

miércoles, 23 de febrero de 2011

Si el Presidente de su empresa le pregunta…(Segunda Parte)

1. Especificaciones del producto/servicio

Pareciera ser un tema obvio el hecho de que se debe informar a los proveedores sobre las características del producto o servicio que la empresa desea adquirir. Sin embargo, muchas veces se omiten detalles o se asume que los proveedores darán por hecho ciertas especificaciones que luego se convierten en la principal razón por la cual las ofertas económicas que se reciben no se consideren homologadas.

Es importante asegurar que las especificaciones estén completas y cubran no solamente los aspectos técnicos, sino también requerimientos adicionales que la empresa desea incluir como parte integral del producto o servicio.


Recuerde que cualquier elemento de incertidumbre que el proveedor perciba del producto o servicio que estamos solicitando se traducirá en una prima o sobre costo. Los proveedores cubrirán cualquier riesgo percibido aumentando su precio para tener un margen que le permita absorber cualquier eventualidad.

Es trabajo del área responsable de la negociación, identificar todos los elementos necesarios para reducir al máximo la incertidumbre a los proveedores de modo que se minimicen las primas de riesgo que éstos le puedan agregar al precio del producto o servicio.

Entre los aspectos que debemos asegurar que se incluyen en las especificaciones del producto o servicio están:
  • Técnicas: relacionados con las características intrínsecas del bien o servicio a adquirir
  • De Servicio: servicios complementarios al producto o servicio principal. Por ejemplo: garantías, transporte, instalación, mantenimiento, entre otras.
  • Logísticas: forma y lugar de entrega
  • Comerciales: forma y momento de pago (adelantos, contra entrega, contra instalación, pago a 30, 60, 90 días)
  • Penalizaciones o bonificaciones: es importante que queden claras las condiciones bajo las cuales el proveedor acreedor del servicio será penalizado por incumplimiento de alguno de las niveles de servicio establecidos o premiado por superar los mismos

Un aspecto importante relacionado con las especificaciones es que usualmente los proveedores ofrecen valores agregados como parte de su oferta del producto o servicio. Al respecto el área responsable de la compra deberá evaluar si realmente estos valores agregados son necesarios y van a ser aprovechados por la organización. Puede suceder que estos valores agregados le den preferencia en la decisión del proveedor ganador a pesar de que éste no sea el que presente la mejor oferta.

Si se considera que un valor agregado ofrecido por un proveedor es un elemento deseable en el servicio, solicite al resto de los proveedores que lo consideren en sus cotizaciones. De este modo se asegura de que las ofertas estarán homologadas y podrán ser comparadas entre sí.

En caso de que el valor agregado propuesto no sea realmente un elemento requerido por la organización evite que el mismo sea considerado como parte del costo de la oferta del proveedor.
Por ejemplo: su empresa desea adquirir computadoras personales y solicita como servicio adicional una garantía de 2 años. Un proveedor le ofrece duplicar los años de garantía solicitados por su empresa aumentando un 10% al precio del equipo. Lo que en principio pudiese parecer una oferta tentadora pudiese resultar costosa desde el punto de vista del Abastecimiento Estratégico, debido a que posiblemente dentro de dos años Usted estará realizando un nuevo proceso competitivo para la renovación de estas computadoras de modo que los 2 años adicionales de garantía ofrecida por el proveedor nunca se van a aprovechar y Usted terminaría pagando un 10% adicional en el precio por un servicio que nunca va a utilizar.

En el caso anterior la recomendación es indicar al proveedor que debe limitarse a cotizar bajo las especificaciones definidas (garantía de 2 años). Con esto asegura que las ofertas sean comparables entre sí.

lunes, 14 de febrero de 2011

Si el Presidente de su empresa le pregunta…

Si el Presidente de su empresa le pregunta…

¿Cómo aseguras que se logra el mejor precio del mercado en la adquisición de nuestros productos/servicios?

¿Qué respondería Usted?

Es una pregunta sencilla y para nada trivial. El primer impulso para responderla podría ser buscar información sobre los precios de compra de sus competidores, para así determinar si los precios de su empresa son adecuados o no. Ahora bien, existen varios obstáculos para lograr una comparación justa entre estos precios. El más obvio de ellos es la disponibilidad de la información de precios de mercado y en caso de que logre obtenerla, existen elementos adicionales que debe cuidar antes de afirmar que se están comparando precios equivalentes, o como comúnmente se dice comparando “peras con peras”. Las principales variables que Usted deberá identificar son las siguientes:
  • Especificaciones: Usted deberá garantizar que las especificaciones de los productos y servicios que está comparando son iguales o equivalentes
  • Volumen: un elemento clave que determina el precio de los productos o servicios es el volumen de compra. Usted deberá comparar el costo de sus productos y el de su competidor basado en el mismo volumen de compra.
  • Garantía de plazos: seguramente no se obtendrá el mismo precio en la adquisición de un producto o servicio si se garantiza al proveedor la compra del mismo por un cierto plazo de tiempo. Hay que estar seguros de que los precios comparados fueron otorgados bajo acuerdos que tienen la misma garantía de plazo.

Lograr hacer una comparación de precios en la que coincidan todas estas variables es una tarea prácticamente imposible.

Una segunda opción de respuesta podría basarse en la estructura de costos de cada uno de los productos y servicios que Usted compra. Usted podrá afirmar que el precio obtenido es el adecuado si al analizar la estructura de costo del proveedor determina que cada uno de sus componentes representa un porcentaje razonable dentro de los estándares de la industria y que el margen de ganancia del proveedor es también adecuado.

El problema con la respuesta anterior es nuevamente la disponibilidad de información. Usted seguramente no cuenta con todas las estructuras de costo de los productos y servicios que adquiere y no todos los proveedores estarán dispuestos a compartirla, salvo que se tenga algún tipo de alianza estratégica o se tenga cierto nivel de integración en la cadena de suministro con la operación del proveedor.

La respuesta entonces, debe basarse más bien en los procesos y prácticas de abastecimiento que fueron utilizados para realizar la compra. En otras palabras, se podrá afirmar que se lograron los mejores precios de mercado debido a que se aplicaron los procedimientos adecuados y las mejores prácticas de abastecimiento.
Para validar que se cumplieron ciertos procesos y prácticas durante el proceso de compra hágase las siguientes preguntas:

  1. ¿Se realizó un levantamiento detallado de las especificaciones del producto/servicio a adquirir?
  2. ¿Se invitaron a todos los proveedores potenciales, incluyendo los actuales, y se les comunicó de forma detallada y transparente las especificaciones del producto/servicio?
  3. ¿Se realizó un proceso de certificación y homologación de estos proveedores para asegurar que los productos/servicios a adquirir son comparables y equivalentes entre sí?
  4. ¿La comparación de las ofertas de los proveedores se realizó con base en el principio de Costo Total de Propiedad?
  5. ¿Participaron los proveedores en una subasta electrónica donde compitieron por ganar el producto/servicio?

Si Usted respondió SI a todas estas cinco preguntas, Usted puede afirmar con propiedad al Presidente de su empresa que “El precio del producto/servicio adquirido fue el mejor del mercado”. Y luego de decirlo, ¡prepárese para el ascenso!

Si Usted respondió NO a una o varias de ellas, lo invitamos a leer el siguiente artículo en el que detallamos las actividades que se deben incorporar en su proceso de Abastecimiento para que la próxima vez su respuesta sea positiva.

Continuará...

martes, 1 de febrero de 2011

Outsourcing de Gastos Indirectos - Última parte -

Para definir el alcance de un proyecto de outsourcing de abastecimiento es necesario considerar dos variables principales:

• Tipo de gasto: es importante aclarar las categorías de gasto que serán incluidas en el servicio, lo que puede abarcar desde considerar un outsourcing de una categoría, outsourcing de un tipo de gasto (directo o indirecto) u outsourcing total, que abarcaría cualquier tipo de gasto de la organización. De estos el más común hoy en día es el Outsourcing de Gastos Indirectos.


• Tipo de procesos: una vez definido el gasto que será gestionado por el proveedor de outsourcing es necesario definir qué procesos de abastecimiento ejecutará el proveedor, que típicamente tiene dos opciones: procesos transaccionales y procesos estratégicos. El proceso transaccional implica que el proveedor inicia su proceso con una orden de compra de parte del cliente y es su función ejecutar todas las actividades necesarias para que el usuario obtenga el producto o servicio bajo las condiciones especificadas, en el lugar indicado, en el tiempo acordado. Usualmente queda fuera del alcance el procesamiento y pago de las facturas.

Ejecutar el proceso estratégico implica para el proveedor realizar, además las actividades previas a la solicitud de compra de parte del cliente, que son: análisis interno y análisis externo, es decir que el proveedor iniciará su proceso entendiendo muy bien las necesidades del usuario, los antecedentes de la categoría (qué y cómo se compraba usualmente) para luego analizar el mercado de proveedores para identificar aquellas empresas que tienen la capacidad de cumplir con las condiciones requeridas y realizar el proceso de cotización y negociación con los proveedores. Una vez conocido el proveedor ganador, se procede a ejecutar el proceso transaccional previamente explicado.
De todas las combinaciones de alcances del servicio que se pueden configurar, la más común es que el servicio incluya la ejecución de todos los procesos (estratégicos y transaccionales) en las categorías de Gasto Indirecto.
Un proyecto de outsourcing de abastecimiento se logra mediante la ejecución de 4 fases:



Un reto importante que solamente pueden afrontar algunos proveedores del servicio de Outsourcing de Abastecimiento es tener la capacidad de prestar el servicio en varias geografías. Esto le permitiría a la organización homologar prácticas de abastecimiento, ejerciendo un control centralizado de las mismas, y a la vez tener la posibilidad de mantener la sensibilidad del mercado local (proveedores, estructuras de costo, especificaciones particulares de cada país, etc.). Todo esto es particularmente importante en la gestión de los gastos indirectos, que por su naturaleza típicamente se negocian localmente.

Un estudio de la publicación Procurement Leaders indica que las empresas que ya han contratado los servicios de outsourcing de abastecimiento han obtenido beneficios significativos en comparación con aquellas empresas que han decidido ejecutar todas sus funciones de abastecimiento con recursos propios.

Fuente: Procurement Leaders

Estas estadísticas muestran claramente el valor agregado obtenido por las empresas que han decididohacer outsourcing de abastecimiento. Constituye una manera muy eficiente y rentable de incorporar las mejores prácticas de abastecimiento en la organización en el corto plazo.

Hoy en día los ejecutivos de las empresas cuentan con una variedad de servicios que pueden contratar para apoyar sus estrategias de incremento de valor de las organizaciones para las cuales trabajan. La reciente crisis económica ha generado presión para que se utilicen todas las herramientas disponibles bajo esquemas de contratación que permiten aumentar las capacidades sin que esto implique aumentar la plantilla de personal de la empresa.

Una de estas opciones disponibles es el outsourcing de abastecimiento. Un servicio que aumenta la rentabilidad de las empresas mediante la aplicación de conocimiento, procesos y tecnología que les permiten incorporar de forma inmediata las mejores prácticas de abastecimiento, y con ello generar ahorros que impactan directamente los resultados de la organización.

martes, 25 de enero de 2011

Outsourcing de Gastos Indirectos - Segunda Parte


Un estudio del Everest Research Institute (ERI) indica que una reducción del 5 al 10% de los Gastos Indirectos puede llegar a representar un impacto en la utilidad neta entre el 1 y el 3%, que para lograrlo por la vía del aumento de las ventas se requiere un esfuerzo mayor.

Las empresas tipo 1 y 2 típicamente enfrentan principalmente dos problemas:

  • Acceso limitado al conocimiento de las categorías de Gasto Indirecto, y falta de inteligencia de mercado que genera un abastecimiento ineficiente: es usual que el gasto indirecto se encuentre fragmentado, en otras palabras, no se encuentra bajo el control del área de Compras o Abastecimiento de la empresa. Adicionalmente encontrar, desarrollar y retener al personal con las competencias necesarias es a la vez difícil y costoso.
  • Falta de infraestructura y disciplina operacional que dificulta el logro o mantenimiento de los ahorros logrados: el área de Compras o Abastecimiento continua siendo un área subestimada donde se invierte poco en tecnología y mejora de procesos, y cuando esta inversión ha servido para generar ciertos niveles de ahorros, éstos no se mantienen y se desvanecen con el transcurrir del tiempo.

Según el ERI, las principales razones por las cuales los ahorros no se sostienen a lo largo del tiempo son las siguientes:

  • Descentralización del gasto: típicamente, el Gasto Indirecto se encuentra descentralizado y bajo la responsabilidad de una variedad de áreas. Generalmente no se encuentra bajo contrato. Incluso puede llegar a suceder que dos áreas dentro de la misma empresa contratan servicios al mismo proveedor a precios diferentes.
  • Cumplimiento de acuerdos: el no contar con sistemas automatizados obliga a que la verificación de tarifas y condiciones negociadas se realice de manera manual, y esto típicamente trae como consecuencia que los errores de facturación de los proveedores no sean detectados.
  • Problemas operacionales: duplicación de pagos, errores de ingreso de data, faltas en la aplicación de descuentos, entre otros.
  • Aspectos presupuestarios: es usual que dentro de un mismo departamento los ahorros logrados en una categoría sean redirigidos o reasignados para cubrir un mayor gasto en otra categoría, de modo que el ahorro nunca se percibe como tal, debido a que el presupuesto siempre se mantiene al mismo nivel.

¿Cuáles son las opciones que tiene una organización para asegurar que los ahorros se conviertan en utilidad?

Tradicionalmente las organizaciones han tomado decisiones dirigidas a:

  • Aumentar la plantilla de personal o contratar servicios de consultoría: con la finalidad de incorporar a la empresa el conocimiento y experiencia necesaria para generar los ahorros, aunque eso no necesariamente garantiza que los mismos terminen impactando a la utilidad de la organización.
  • Transformación tecnológica: lo cual puede ayudar a optimizar los procesos, sin embargo requiere invertir una alta cantidad de esfuerzo y dinero para lograrlo de forma adecuada. Además, la tecnología es un habilitador pero en sí no asegura el logro de los ahorros.

Una tercera opción que cada día se generaliza más es realizar un Outsourcing del Abastecimiento, que principalmente se lleva a cabo para materializar ahorros en las categorías de Gastos Indirectos.

De acuerdo al análisis del ERI, los servicios de outsourcing de abastecimiento están creciendo a más de 20% interanual. Hoy en día las empresas proveedoras de este tipo de servicios están manejando más de 140 billones de dólares para sus clientes, y han logrado ahorros entre el 5 y 8%, que le representan a sus clientes un retorno mínimo sobre la inversión de 5X que se paga en un período promedio de 12 meses.


Continuará…

viernes, 21 de enero de 2011

¿Qué implica Gestionar el Gasto?

Gestionar el gasto implica:

  • Repensar el gasto y la necesidad del mismo
  • Definir la solución que mejor cubre la necesidad
  • Definir el nivel de servicio requerido por el cliente para asegurar el mismo
  • Reunir a los proveedores más capacitados para proveer la solución
  • Realizar un proceso competitivo para generar el menor costo total de aprovisionamiento
  • Implementar y dar seguimiento al acuerdo con el o los proveedores.
  • Racionalizar el consumo de bienes y servicios

jueves, 20 de enero de 2011

Outsourcing de Gastos Indirectos - Primera Parte

En la práctica diaria de la función Gerencial hay dos formas de aprender: una por la vía progresiva y evolutiva, y otra por la vía reactiva, respondiendo a presiones del entorno. En la primera podemos tomamos el tiempo suficiente para entender cada aspecto del objeto de estudio, analizarlo y determinar si nos sirve o no para solucionar determinados problemas que estamos o podríamos estar enfrentando. El enfoque de la primera es Aprendo, luego Hago. En la segunda la necesidad surge generalmente por presiones externas que nos obliga a Hacer y luego a generar aprendizaje de la experiencia vivida. Si algo sucede en el entorno de nuestro puesto o de la organización donde trabajamos muchas veces no podemos esperar a estudiar el fenómeno, analizarlo a profundidad, evaluar alternativas, decidir y ejecutar la que consideramos la mejor opción. Estamos más bien obligados a generar acciones estratégicas rápidas que no pueden esperar por análisis profundos.

En el tema de Gestión del Gasto, la reciente crisis financiera mundial generó un importante aprendizaje en los CEO y CFO de muchas empresas, quienes son responsables en gran medida de guiar las estrategias para lograr la rentabilidad de las organizaciones. Aprendieron y fueron conscientes de que se requiere establecer planes estratégicos que se focalicen en las dos partes clave del indicador de rentabilidad: los Ingresos y los Gastos. Un aprendizaje que muchos no planificaron obtener y que lo generaron luego de que la crisis los obligó a tomar acciones para asegurar la viabilidad futura de sus organizaciones.

Es muy común que las organizaciones tengan Planes de Mercadeo, pero ¿cuántas veces ha escuchado Usted de la existencia de un Plan de Gestión del Gasto? En un Plan de Mercadeo se establecen objetivos de venta y se definen las acciones necesarias para cumplir esos objetivos, incluso muchas veces se justifica cualquier inversión o gasto que se requiera para lograr esos objetivos. Un Plan de Gestión del Gasto define acciones para optimizar las inversiones y el gasto que se requiere para cumplir con los objetivos de la organización, entre ellos los que se definen en el plan de mercadeo.

Aumentar la rentabilidad de la empresa por la vía del aumento de las ventas se convierte cada año en un reto que requiere cada vez mayor esfuerzo y los accionistas desear y exigen una mayor rentabilidad por su inversión. La respuesta a esta doble exigencia para algunas empresas, que llamaremos tipo 1, se ha traducido en una mayor solicitud de inversión y gasto de parte de las áreas de mercadeo y venta para incorporar nuevas prácticas, tendencias y estudios que les permitan definir acciones innovadoras y creativas para captar un mayor número de clientes. En otras empresas, las tipo 2, se logra por un esfuerzo en el aumento de las ventas, pero al mismo tiempo un esfuerzo en la reducción de los costos y gastos, principalmente los Gastos Directos. Un tercer tipo de empresas, las menos comunes, han logrado hacer un triple esfuerzo en la búsqueda de la rentabilidad: aumento de las ventas, reducción de gastos directos y reducción de gastos indirectos.

Por gastos directos se entiende todos aquellos insumos que se requieren y se transforman para producir y distribuir un producto o servicio. Los gastos indirectos se requieren para operar la organización, más no el producto o servicio como tal. Entre algunas categorías de gastos indirectos están: mantenimiento, mensajería, artículos de oficina, impresos, telecomunicaciones, vigilancia, viajes, personal externo, entre otras.

Es importante que las empresas tipo 1 y 2 se hagan conscientes y aprendan que hoy en día es imperativo aplicar prácticas de las empresas Tipo 3 para maximizar la posibilidad de mantener niveles de rentabilidad en el largo plazo.

Las empresas han logrado avanzar a ser tipo 2 generalmente por una decisión de la alta gerencia en focalizarse en la gestión de los gastos de forma progresiva, atacando en primer lugar a aquellos que representan el 80% de sus egresos totales. De este modo los esfuerzos se concentran en aplicar buenas prácticas en las categorías de gasto de mayor relevancia. Sin embargo, una vez que se logran buenos resultados en la gestión de los gastos directos, donde típicamente las posibilidades de encontrar niveles de ahorro importantes son cada vez más difíciles, es necesario pasar a un tercer nivel de evolución, que consiste en comenzar a gestionar los gastos indirectos. Si bien representan, en promedio, el 40% de los gastos totales y se encuentran segmentados en una mayor cantidad de categorías, se pueden conseguir ahorros importantes que logren un impacto positivo en la rentabilidad.

Existe una importante fuente de generación de valor en la gestión de los gastos indirectos y obtener estos beneficios solo depende de una decisión de la alta gerencia. Las herramientas están allí, solo hay que aplicarlas y aprovecharlas por el bien de la organización.


Continuará…